Schlagwort: Coaching

Kategorien
Coaching Konfliktcoaching Teamcoaching Uncategorized

Ableh­nung und Verwei­ge­rung im Coaching

Wenn Widerstände im Coaching auftauchen hängt das mit dem zusammen was einen bewegt!

Gewisse Reak­tionen zeigen sich immer wieder im Coaching Prozess! Beson­ders dann, wenn ein Coach mit dem Coachee wirk­lich verän­dernd und ziel­füh­rend das Coaching umsetzt und in die Themen des Coaches eintaucht. Diese „Bewe­gungen“ zeigen sich immer wieder und sind ein klares Signal dafür, dass es etwas gibt was sich zu verän­dern lohnt. Es sich lohnt ins Coaching zu gehen und in den Prozess einzu­steigen. Wie in vielen Kontakten mit dem „Inneren Ich“ ist es im ersten Schritt wichtig zu erkennen das gerade etwas passiert und vor allen Dingen was in dem Moment passiert. Damit man es dann auch klar benennen kann ob es Ableh­nung oder Verwei­ge­rung im Coaching ist.

Hinter­grund eines Wider­stands

Es muss nichts Grosses sein was einen Wider­stand auslöst. Auch Dinge die im Tägli­chen passieren sorgen dafür, dass sich Wider­stände und Ableh­nung sich zeigen und aufbauen. In einem Coaching ist es dann wichtig das der Coach erkennt ob es sich um einen emotio­nalen Wider­stand handelt oder es ein rein ratio­nales Thema ist.

Der ratio­nale Wider­stand ist etwas was auf logi­schen und klar nach­voll­zieh­baren Argu­menten basiert und wenn sich dieser zeigt ist oft schnell der Weg für eine Klärung gegeben. Bei einem emotio­nalen Wider­stand hingegen stellt sich der Weg und die Art der Klärung anders dar. Diese Art des Wieder­standes zeigt in den meisten Fällen die jewei­lige Gefühls­lage und kann auch sehr gut aufzeigen das es in der Vergan­gen­heit zu emotio­nalen Themen kam.

Der “Schmerz­körper” zeigt sich

Es handelt sich um den Kontakt zu einem „Schmerz­körper“ und was es zu dem für eine Verän­de­rung bedeuten könnte. Einen Abschied von Altem oder das Verlassen eines sicheren Berei­ches. Der Coachee spürt das er in diesem Fall seine Stabi­lität verloren geht und dieses Erkennen und Fühlen des Neuen – sowie die sich zeigenden Verän­de­rungs­mög­lich­keit lösen emotio­nale Reak­tionen aus. Das bringt oft eine Unsi­cher­heit mit sich! Eine Art von Verlust der Kontrolle und auch Unge­wiss­heit für das was nun für den Coachee im Rahmen eines Coaching­pro­zesses folgen wird.

Der Moment der Verän­de­rungs­mög­lich­keit

Aus der Erfah­rung wissen erfah­rene und gut ausge­bil­dete Coaches das dieser Moment Menschen dazu bringen kann aus dem Coaching aus zu steigen oder auch zukünftig nicht wieder zu kommen. Oder das dieses Gefühl bei dem Versuch wieder eine vorüber­ge­hende Sicher­heit zu erlangen den mögli­chen Coachee dazu bringt das Coaching gar nicht erst zu beginnen. Für ein „erfolg­rei­ches Coaching“ muss die Komfort­zone verlassen werden und das ist doch nicht immer gewünscht.

Jetzt ist der Coach gefragt Ableh­nung und Verwei­ge­rung im Coaching zu nutzen! Denn er kann jetzt dem Coachee helfen dies für sich zu reali­sieren und den nächsten Schritt zu gehen. Aus dem Wider­stand heraus, sich auch für den Moment fallen zu lassen und sich der Dinge die auf der unbe­wussten Ebene passieren bewusst zu werden.

Wie geht das?

Wie in vielen Kontakten mit dem „Inneren Ich“ ist es wichtig erstmal zu erkennen das gerade etwas passiert und vor allen Dingen was gerade passiert. Erst dann kann man das „erfühlte“ auch klar benennen. An diesem Punkt in einem Coaching darf der Coach jetzt durch Fragen heraus­finden wie gerade die Sicht­weise des Coachees ist. Es ist an der Zeit die Zeichen die sich im Coaching­pro­zess zeigen zu verstehen. Ein gut ausge­bil­deter Coach erkennt diese oft offen­sicht­li­chen Zeichen durch: Wenn ein Coachee zum Beispiel Fragen ausweicht und diese auf eine geschickte Weise nicht beant­wortet, eine verän­derte Körper­hal­tung die den Wider­stand erkennen lässt oder auch das Ablen­kungs­ma­növer durch einen einfa­chen Themen­wechsel.

Der befä­higte Coach

Wenn der Coach die Befä­hi­gung hat diese Zeichen schnell und richtig für die Ableh­nung und Verwei­ge­rung im Coaching zu deuten könnten beide das Coaching beginnen, an den Themen zu arbeiten und den Verän­de­rungs­pro­zess einzu­leiten. Ob nun zu Bezie­hungs­themen, dem Beruf oder Fragen die einem begegnen.

Jeder Verän­de­rungs­pro­zess braucht eine Erlaubnis. Daher ist es jetzt wichtig, dass der Coach fragt ob es ok ist genauer auf die Situa­tion zu schauen. Dinge durch weitere Fragen an die Ober­fläche zu holen. In den nächsten Schritten wird sich dann heraus­stellen was sich der Coachee wünscht und was er bereit ist für seine Verän­de­rungs­pro­zesse zu tun.

Dann wird entschieden, welche Stra­te­gien einge­setzt werden um an den soge­nannten „Puddels Kern“ zu kommen. Dabei ist es wichtig zu erkennen welche Ursache der Wider­stand hat, welche Stra­tegie die Grenze des Coachings über­schreiten würde und man sollte über­legen welche ander­wei­tige Unter­stüt­zung eine gute Hilfe­stel­lung ist. Hier wird sich erneut zeigen ob der Hinter­grund des Wider­standes eine Ableh­nung gegen das Coaching und den Prozess ist oder nicht. Wenn es sich um den Wider­stand gegen das Coaching handelt, ist es kaum sinn­haft den Prozess der Verän­de­rung durch Coaching weiter zu verfolgen.

Frei­wil­lig­keit ist elementar

Ein Coaching sollte auf Frei­wil­lig­keit basieren, nur dann ist es wirk­lich möglich eine Verän­de­rung zu errei­chen. Dies sollte auch der Anspruch eines Coaches sein, um das Coaching in den mögli­chen Prozessen und gefühlten Erfolg begleiten zu können und die Verän­de­rung in Bewe­gung zu bringen.

Und das nicht nur mit dem Anspruch des Coachee es nur des Geld­ver­die­nens wegen zu tun. Er sollte der Wunsch da sein für den Coachee, dem Klienten, eine Verän­de­rung in Bewe­gung bringen zu wollen. Natür­lich ist ein Coaching nur dann etwas Wert, wenn man es sich selber wert ist und der Wert hono­riert wird.

Kategorien
Coaching Karrierecoaching Life Coaching

Enne­agramm als Coaching Werk­zeug

Mit dem Enneagramm kann man die verschiedenen Persönlichkeitstypen herausfinden und sehen welche Verbindungen noch da sind

Im Coaching ist es wichtig zu erkennen welche Muster ( Denk‑, Verhal­tens- und Gefühls­muster ) Klienten bzw. Coachees als innere Moti­va­tion und Antreiber da sind. Und zu erkennen warum sie tun, was sie tun. Wenn man hierfür ein Verständnis als Coach hat kann dieser eine gute Beglei­tung bei den Fragen des Lebens, bei grös­seren Lebens­ver­än­de­rungen und auch im beruf­li­chen Bereich für den Coachee sein. Das Enne­agramm als Coaching Werk­zeug hilft dabei.

Das macht das Coach sein aus. Man hat die wunder­volle und verant­wor­tungs­volle Aufgabe den Coachee bei den Fragen zu den eigenen Themen zu begleiten, damit diese die Aufgaben die das Leben an sie stellt bewäl­tigen kann, um eigene Ziele besser defi­nieren und diese dann auch errei­chen zu können. Daher ist es für  den Coach wichtig zu erkennen in welchen Mustern wir stecken und die Möglich­keit haben zu erkennen wann dieser in der Beglei­tung an seine Punkte kommt. Diese dienen dann der guten und wert­schät­zenden Coaching Arbeit. Das Enne­agramm ist hierfür sehr wert­voll.

Durch die eigenen Erfah­rungen mit dem Enne­agramm wissen wir, dass es ein sehr erfolg­rei­ches Werk­zeug im Coaching ist.

Was ist das Enne­agramm

Das Enne­agramm gilt als die Urform der Defi­ni­tion von Persön­lich­keits­typen und beschreibt neun verschie­dene Typen. Es ist eines der tief­grün­digsten Modelle mit dem man unter­schied­liche Persön­lich­keiten verstehen kann. Das Enne­agramm bietet Menschen die Chance eigene Poten­ziale besser zu nutzen und „blinden Flecken“ auf die Spur zu kommen. Dieses persön­liche wachsen lässt einen zufrie­dener durchs Leben gehen.

Daher wendet ein Coach oftmals das Enne­agramm in dem Prozess mit dem Coachee an. Es ist auf eine acht­same und doch sehr bewusst machende Weise ein Werk­zeug dem Klienten einen guten Blick auf die eigenen Muster und die „ dahin­ter­lie­genden Moti­va­tionen “ werfen zu lassen Mit kleinen Schritten ist es für den Coachee möglich selbst heraus­finden welchen Enne­agramm Typ er in sich trägt und welche seine Flügel sind. Mit dieser Erkenntnis zu arbeiten erleich­tert den Prozess im Coaching und die Schritte zur Erkenntnis für Verän­de­rungen. Durch diesen Weg lernt sich ein Coachee immer besser kennen.

Das Enne­agramm in der Spir­ita­lität

Das Enne­agramm bringt dadurch einen großen Mehr­wert im Einzel­coa­ching und gehört zu den effek­tiven Coaching Werk­zeugen. Eine Viel­zahl von Psycholog*Innen & Psychotherapeut*Innen nutzen dieses Hilfs­mittel als der frühen Zeit heute in Ihren Thera­pie­stunden. Aber auch in der spiri­tu­ellen Weiter­ent­wick­lung findet das Enne­gramm einen Platz. Die Anwen­dungs­mög­lich­keiten, sowie die Impulse für die Entwick­lung. Die Verbin­dung der einzelnen Persön­lich­keits­typen unter­ein­ander geben die Möglich­keit noch mehr zu Verstehen und für die bestehenden Limi­ta­tionen des Erle­bens Bewusst­sein zu schaffen und ermög­li­chen darüber hinaus ein wirk­li­ches Wachstum.

Enne­gramm im Busi­ness Kontext

Hier kann das Enne­agramm und seine tiefen Einsichten, auch in allen anderen unserer Enga­ge­ments, einen Platz finden und ist eine gute Ergän­zung zum Life Coaching. So wie es im privaten Bereich hilf­reich ist die eigene Person besser zu kennen, ist es sicher­lich auch für Menschen in Führungs­po­si­tionen essen­tiell, die eigenen Hand­lungs­weisen zu hinter­fragen und besser zu verstehen Immer ist die eigene Moti­va­tion der Antreiber in unserem Handeln und bestimmt es. Und das Wissen über dieses lässt uns zu besseren „Handelnden“ werden. Seine eigenen Stärken und Schwä­chen nicht nur besser einordnen zu können, sondern auch anzu­er­kennen. Dies führt zu mehr Klar­heit im Handeln und Verstehen der eigenen Muster. Der klare Blick darauf in welchen Berei­chen man ein wenig zu stark handelt und Dinge zum eigenen Schutz „ über­sieht “, lässt einen erkennen in welchem Bereich man sich besser zurück nimmt oder ggf. sogar dele­gieren sollte. Dies führt zu einer besseren Qualität in der Führungs­tä­tig­keit und der Authen­tität in der gege­benen Aufgabe.

Verständnis der Führungs­kräfte

Eine gute Führungs­kraft sollte sich selbst gut kennen. Führungs­qua­lität bedingt aber auch – so sagt es schon das Wort – die Fähig­keit andere führen zu können. Dabei hilf es mehr Verständnis für sein Gegen­über zu haben, sich auf diesen einlassen zu können und zu verstehen was ihn antreibt.

Wenn eine Führungs­kraft versteht das die Sicht auf die Dinge immer aus verschie­denen Perspek­tiven von den verschie­denen Persön­lich­keiten wahr­ge­nommen wird und einen Mehr­wert schafft ist es Wachstum. Mit dem Enne­agramm gibt es die Möglich­keit ganz neue Wege des Mitein­an­ders und auch die eigene Sicht­weise auf Dinge zu verstehen. Daher beinhalten die Inter­ven­tionen eines Coaches auch immer das Vermit­teln einer grund­sätz­li­chen Kenntnis aller 9 Enne­agramm Typen und deren Moti­va­tionen und Trigger. Häufig auch die Analyse der jeweils betei­ligten Typen in spezi­fi­schen Situa­tionen.

Teams und Orga­ni­sa­tionen profi­tieren vom Enne­gramm

Heute findet sich das Enne­agramm nicht nur im Coachings wieder, sondern auch in Einstel­lungs­pro­zessen bei denen es auf Fähig­keiten, Moti­va­tionen und Persön­lich­keiten in Teams ankommt. Dabei gilt – das Team ist mehr als einfach die Summe der Indi­vi­duen.

Die Zusam­men­set­zung der Persön­lich­keits­struk­turen- der Personen im Team- formt das Team und entscheidet mit über Erfolg und Miss­erfolg im Team­kon­strukt.

Das Zusam­men­spiel der verschie­denen Persön­lich­keits­typen

Zum Beispiel ist der Enne­grammtyp 7 ein begeis­te­rungs­fä­higer Typ und kann andere mit seiner Eloquenz begeis­tern. Dieser Typ sieht neue Möglich­keiten und schil­dert die Vision, ist aber weniger im Detail verhaftet. Und dann gibt es die Persön­lich­keits­struktur die oftmals alles sehr tief über­denkt und dann erst spricht. Das bei diesem Typ Zeit gebraucht wird weiss man dann von vorn­herein – dies ist der Typ 5 !  

Dagegen ist der Typ 8 fast der gegen­tei­lige Impuls (aus gutem Grund besteht zwischen Typ 7 und 5 und auch zwischen 5 und 8 eine innere Linie im Enne­agramm Symbol). Unge­duldig will die 8 lieber schnelle Entschei­dungen und schnell in die Aktion gehen. Und so kann man die verschie­denen Typen sinn­voll für diese Form der Zusam­men­ar­beit nutzen.

Wie macht man sich das zu Nutze?

Wenn man sich mit dem Enne­agramm beschäf­tigt hat, weiss man wie es einem in vielen Berei­chen des Lebens helfen kann. Jeder Typ kann somit einen klaren Beitrag für Orga­ni­sa­tionen und den Heraus­for­de­rungen in der rich­tigen Konstel­la­tion beisteuern. Die Führungs­kraft kann sich vorher schon klar darüber werden, welches Poten­zial an Unstim­mig­keiten und Konflikten auf sie zukommt. Mit dem Erkennen und Aufde­cken dieser jewei­ligen Tendenzen und Stärken und auch Trigger lassen sich diese bear­beiten. Man kann klare Verein­ba­rungen treffen um in der Klar­heit zu bleiben. Vertrauen in das Team und die jewei­ligen Mitglieder kann sich erneuern und vertiefen, wenn Mitarbeiter*Innen offen über Stärken und Schwä­chen reden können, man die Moti­va­tion der einzelnen Indi­vi­duen besser versteht und ihnen so die Möglich­keiten zur Nutzung Ihrer Persön­lich­keit­merk­male gibt (Stich­wort „psycho­lo­gi­sche Sicher­heit“). Die Zusam­men­ar­beit wird erwie­se­ner­massen besser und sicherer, Konflikte lassen sich vorher­sehen bzw. schneller lösen. Das Ergebnis ist: Man kommt schneller und einfa­cher an die gesetzten Ziele durch das Enne­agramm als Coaching Werk­zeug!


Aus der Erfah­rung der vielen Jahre weiss man, dass das Enne­agramm sicher nicht alle Bereich 100%tig abdeckt, aber eine sehr sinn­volle Unter­stüt­zung für Coaches und Führungs­kräfte sein um den Klienten und Mitar­bei­tern noch gerechter zu werden und deren Bedürf­nisse besser im Blick zu haben.

Kategorien
Berufsberatung Coaching Karrierecoaching Karrierecoaching Konfliktcoaching Teamcoaching Uncategorized Unternehmercoaching Visionscoaching

Begriffe im Coaching

Die Begriffe im Coaching werden heute für verschie­dene Methoden (Life Coaching, Karrie­re­coa­ching, Team­coaching, Konflikt­coaching ) verwendet. Im Gegen­satz zur klas­si­schen Bera­tung, werden im Coaching keine direkten Lösungs­vor­schläge durch die Person, die es führt (Coach) gelie­fert. Sondern hierbei wird sich klar darauf fokus­siert, dass die Lösungen von dem Coachee / Klienten selbst heraus­ge­funden wird.

Das Wort „Coach“ bedeutet ursprüng­lich „ Kutsche “ und ist in der engli­schen Sprache seit 1556 zu finden. Seit unge­fähr 1850 wurde der Begriff Coaching (umgangs­sprach­lich) für private Tutoren für Studenten beob­achtet. Der Sport hat diese Bezeich­nung aufge­griffen und wird seit 1885 in England und den USA gebraucht. Auch das Karrie­re­coa­ching findet es Anwen­dung in der beruf­li­chen Entwick­lung.

Die Defi­ni­tion des Wortes Coaching im Engli­schen ist folgende:

„Coaching refers to guid­ance and feed­back about specific know­ledge, skills, and abili­ties involved in a task. (Coaching bezieht sich auf die Anlei­tung und die Rück­mel­dung zu spezi­fi­schem Wissen, Fertig­keiten und Fähig­keiten für eine bestimmte Aufgabe.)“

Lite­ratur

Deutsch­spra­chige wissen­schaft­liche Lite­ratur für Begriffe im Coaching
  • Bern­hard Grimmer, Marius Neukorn: Coaching und Psycho­the­rapie. Gemein­sam­keiten und Unter­schiede – Abgren­zung oder Inte­gra­tion , Verlag für Sozi­al­wis­sen­schaften, Wies­baden 2009
  • Kanfer, F. H., Reine­cker, H., Schmelzer, D.: Selbst­ma­nage­ment-Therapie: Ein Lehr­buch für die klini­sche Praxis , 4. Auflage, Springer Heidel­berg 2005, ISBN 978–3‑540–25276‑4
  • Eric D. Lipp­mann : Coaching – Ange­wandte Psycho­logie für die Bera­tungs­praxis. 2. Auflage. Heidel­berg: Springer, 2009, ISBN 978–3‑540–88951‑9
Englisch­spra­chige wissen­schaft­liche Lite­ratur für Begriffe im Coaching
  • Dianna and Merryl Anderson: Coaching That Counts: Harn­essing the Power of Leadership Coaching to Deliver Stra­tegic Value (Impro­ving Human Perfor­mance). Burlington: Elsevir Inc., 2005
  • James Bart­lett Advances in coaching prac­tices: A huma­nistic approach to coach and client roles . In: Journal of Busi­ness Rese­arch 60 (2007), doi : 10.1016/j.jbusres.2006.09.011
  • Vicki Batson et al.: Imple­men­ting Trans­for­ma­tional Leadership and Nurse Manager Support Through Coaching . In: Periope­ra­tive Nursing Clinics 4 (2009) doi : 10.1016/j.cpen.2008.10.004
  • Diane Coutu und Carol Kauffman: What Can Coaches Do for You? In: Harvard Busi­ness Review , January 2009
  • Elaine Cox, Tatiana Bach­ki­rova und David A. Clut­ter­buck: The Complete Hand­book of Coaching . Rout­ledge Chapman & Hall 2007
  • Kathe­rine Ely: Evalua­ting leadership coaching: A review and inte­grated frame­work , in: The Leadership Quar­terly 21 (2010) doi : 10.1016/j.leaqua.2010.06.003
  • Douglas Hall et al.: What Really Happens in Execu­tive Coaching , in: Orga­niz­a­tional Dyna­mics, Vol. 27, Issue 3/1999 doi : 10.1016/S0090-2616(99)90020–7

Weitere Lite­ratur für die Begriffe im Coaching

  • Harvard Busi­ness School Press: Closing Gaps and Impro­ving Perfor­mance: The Basics of Coaching , Boston (Massa­chu­setts) 2008
  • Harvard Busi­ness School Press: Coaching People: Expert Solu­tions to Ever­yday Chal­lenges , Boston 2007, ISBN 978–1‑4221–0347‑0
  • Michelle Krazmien, Florence Berger: The coaching paradox . In: Int. J. Hospi­ta­lity Manage­ment, vol. 16 (1997) doi : 10.1016/S0278-4319(96)00046–1
  • Jack B. Nitschke, Kristen L. Mackie­wicz: Prefrontal and Ante­rior Cingu­late Contri­bu­tions to Voli­tion , in: Inter­na­tional Review of Neuro­bio­logy, Volume 67 (2005), doi : 10.1016/S0074-7742(05)67003–1
  • Kelly Sumich: Sports Science for Coaching Children . Acer Press, 2013, ISBN 978–1‑74286–062‑6
  • Marga­rite Vale et al.: Coaching pati­ents with coro­nary heart disease to achieve the target chole­sterol , in: Journal of Clinical Epide­mio­logy 55 (2002); 245–252 doi : 10.1016/S0895-4356(01)00460–7
  • Jennifer Wenson: After-coaching leadership skills and their impact on direct reports: recom­men­da­tions for orga­niz­a­tions , in: Human Resources Deve­lo­p­ment Inter­na­tional, Vol. 13 (2010) doi : 10.1080/13678868.2010.520485

Sons­tige Quellen für Begriffe im Coaching

  • Klaus Werle: Die Untiefen der Coaching-Szene. In: Manager Magazin vom 24. April 2007 Online-Artikel

Einzel­nach­weise für die Coaching Defi­ni­tion aus Begriffe im Coaching

  1. Coaching DORSCH, Lexikon der Psycho­logie
  2. Rauen, C. (Hrsg.): Hand­buch Coaching (3. Aufl.) Göttingen: Hogrefe
  3. Chris­tian Reimer, Jochen Eckert, Martin Hautz­inger, Eber­hard Wilke: Psycho­the­rapie; 3. Auflage, Heidel­berg 2007, S. 15 und 25 f.H ebenda, S. 25 f.
  4. Maja Storch und Frank Krause, Selbst­ma­nage­ment – ressour­cen­ori­en­tiert, 4. Auflage, Zürich 2007
  5.  Rolf Winiarski, Der Bera­tung suchende Patient: Kogni­tive Bera­tung in Ambu­lanz und Klinik, in: Harlich Stave­mann, KVT-Praxis, 2. Auflage, Basel 2008, S. 448
  6. Claas-Hinrich Lammers, Emoti­ons­be­zo­gene Psycho­the­rapie, Hamburg 2008, S. 123 ff.
  7. Luc Isebaert, Kurz­zeit­the­rapie, Stutt­gart 2005, S. 32 f.
  8. David G. Myers, Psycho­logy, 9th edition, New York 2010, S. 651
  9. Luc Isebaert, Kurz­zeit­the­rapie, Stutt­gart 2005
  10.  Claas-Hinrich Lammers: Emoti­ons­be­zo­gene Psycho­the­rapie, Stutt­gart 2008
  11. Künzli, H. (2005). Wirk­sam­keits­for­schung im Führungs­kräfte-Coaching. OSC Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung – Super­vi­sion – Coaching, 3/2005, 231–244.
Weitere Einzel­nach­weise zum Life Coaching
  1. Greif, S. (2008b). Die härtesten Forschungs­er­geb­nisse zum Coaching-Erfolg. Coaching-Magazin, 3, 46–49.
  2. Klaus Werle, Die Stunde der Schar­la­tane, in: Manager-Magazin, Heft 3/2007
  3. Strat­ford Sherman und Alyssa Freas, The Wild West of Execu­tive Coaching, in: Harvard Busi­ness Review, November 2004
  4. Marga­rite Vale et al., Coaching pati­ents with coro­nary heart disease to achieve the target chole­sterol, in: Journal of Clinical Epide­mio­logy 55 (2002); 245–252
  5. ebenda, S. 254.
  6. ebenda, S. 246.
  7. ebenda, S. 247.
  8.  siehe zum Beispiel Broonen, J.-P., et al.: Is voli­tion the missing link in the manage­ment of low back pain? In: Joint bone spine revue du rhuma­tisme, Vol. 78 (2011), oder Jack B. Nitschke, Kristen L. Mackie­wicz: Prefrontal and Ante­rior Cingu­late Contri­bu­tions to Voli­tion. In: Inter­na­tional Review of Neuro­bio­logy, Volume 67 (2005)
  9.  Pelz, Waldemar: Das 360-Grad-Feed­back zur Erken­nung und Entwick­lung von Poten­zi­al­trä­gern. In: Sauer, Joachim/Cisik, Alex­ander: In Deutsch­land führen die Falschen, wie sich Unter­nehmen ändern müssen. Berlin: Helios Media 2014, ISBN 978–3‑942263–26‑9

aber auch Kathe­rine Ely und Lisy Boyce

  1. Kathe­rine Ely, Lisa Boyce et al.: Evalua­ting leadership coaching: A review and inte­grated frame­work. In: The Leadership Quar­terly 21 (2010), 585–599
  2. Gro Lade­gard und Susann Gjerde: Leadership coaching, leader role-effi­cacy, and trust in subor­di­nates. A mixed methods study asses­sing leadership coaching as a leadership deve­lo­p­ment tool. In: The Leadership Quar­terly 25 (2014), 631–646
  3. Michael M. Lombardo and Robert W. Eichinger: Career Archi­tect Deve­lo­p­ment Planner. 4th Edition, Lominger Inter­na­tional, 2004
  4. Pierce Howard und Jane Howard, Führen mit dem Big-Five, Frankfurt/New York 2002
  5.  a b Horst Stein­mann und Georg Schreyögg, Manage­ment, 6. Auflage, Wies­baden 2005, S. 658
  6. Paul Michelman, Do You Need an Execu­tive Coach? In: Harvard Manage­ment Update, December 2004
  7. Gary Yukl: Leadership in Orga­niz­a­tions, 8th Edition, Upper Saddle River/New Jersey, 2013, Seite 378

Auch mal Gesprächs­tech­niken für Coaching

  1. Zu den verschie­denen Bezie­hungen und Gesprächs­tech­niken siehe: Luc Isebaert: Kurz­zeit­the­rapie, Stutt­gart 2005 sowie Chris­tian Reimer, Jochen Eckert, Martin Hautz­inger, Eber­hard Wilke: Psycho­the­rapie, 3. Auflage, Heidel­berg 2007
  2. Harvard Busi­ness School Press, Closing Gaps and Impro­ving Perfor­mance: The Basics of Coaching, Boston (Massa­chu­setts), S. 5
  3. Dianna and Merryl Anderson, Coaching That Counts: Harn­essing the Power of Leadership Coaching to Deliver Stra­tegic Value (Impro­ving Human Perfor­mance), Burlington: Elsevir Inc., 2005, S. 227
  4. David G. Myers, Psycho­logy, New York 2010

Weitere

  1. H.-J. Fisseni: Lehr­buch der psycho­lo­gi­schen Diagnostik. 3. Auflage, Göttingen 2004, S. 46 ff.
  2. Siehe u.a. John Barbuto, Moti­va­tion and Tran­sac­tional, Charis­matic, and Trans­for­ma­tional Leadership: A Test of Ante­ce­dents, in: Journal of Leadership and Orga­niz­a­tional Studies, Vol. 11 (2005) No. 5 und Vicki Batson et al., Imple­men­ting Trans­for­ma­tional Leadership and Nurse Manager Support Through Copa­ching, in: Periope­ra­tive Nursing Clinics 4 (2009)
  3. James Bart­lett, Advances in coaching prac­tices: A huma­nistic approach to couch and client roles, in: Journal of Busi­ness Rese­arch 60 (2007) und Waldemar Pelz, Das 360-Grad-Feed­back: beliebt, wirksam und objektiv – was bei der Kompe­tenz­be­ur­tei­lung von Nutzen ist und wo die Fallen lauern, in: HR Today Special 4/2011
  4. Kathe­rine Ely, Evalua­ting leadership coaching: A review and inte­grated frame­work, in: The Leadership Quar­terly 21 (2010)

Auch der Sport hat Begriffe im Coaching und Trai­ning

  1. Arnd Krüger: Das Berufs­bild des Trai­ners im Sport. Inter­na­tional verglei­chende Studie und Perspek­tiven der Trai­neraus- und ‑weiter­bil­dung in der Bundes­re­pu­blik Deutsch­land. (= Schrif­ten­reihe des Bundes­in­sti­tuts für Sport­wis­sen­schaft. Band 30). Hofmann, Schorn­dorf 1980, ISBN 3–7780-7311–7.
  2. Petra Müssig: Erfolg ist Kopf­sache – Sport­liche Heraus­for­de­rungen meis­tern. Stutt­gart 2010
  3. Alex­ander Becht­hold: Coaching aus Trai­ner­sicht, in: Leis­tungs­sport 44 (2014), 2, 22–26.
  4. Kanfer, F. H., Reine­cker, H., Schmelzer, D., Selbst­ma­nage­ment-Therapie: Ein Lehr­buch für die klini­sche Praxis, 4. Auflage, Heidel­berg 2006; Vohs, K. und Baumeister, R., Hand­book of Self-Regu­la­tion, 2nd. Edition, New York 2011; Pelz, W. Kompe­tent führen, Wies­baden 2004, S. 254 ff. (Mitar­bei­ter­ge­spräch)
  5. Kathe­rine Ely und Co-Autoren, Evalua­ting leadership coaching: A review and inte­grated frame­work, in: The Leadership Quar­terly, Volume 21 (2010), Issue 4
  6. Douglas Hall et al.: What Really Happens in Execu­tive Coaching, in: Orga­niz­a­tional Dyna­mics, Vol. 27, Issue 3/1999 und Lauren Keller Johnson: Getting More from Execu­tive Coaching, in: Harvard Manage­ment Update, 2007
  7. David Myers, Psycho­logy, New York 2010

Und es gibt noch weitere

  1. Richard Kravitz, et al., Cancer Health Empower­ment for Living withoup Pain: Effects fo a tailored educa­tion and coaching inter­ven­tion on pain and impa­ri­ment, in: Pain 152 (2011)
  2. Siehe dazu: Gott­lieb, J., et al., Gene­ra­liz­a­tion of skills through the addi­tion of indi­vi­dua­lized coaching, in: Cogni­tive and Beha­vioral Prac­tice, Volume 12 (2005), Issue 3 sowie Kuij­pers, J. M., et al., An inte­grated profes­sional deve­lo­p­ment model for effec­tive teaching, in: Teaching and Teacher Educa­tion, Volume 26 (2010)
  3. Joyce Bono et al., A Survery of Execu­tive Coaching Prac­tices, in: Personal Psycho­logy, Vol. 62 (2009)
  4. ebenda wie auch Lauren Keller Johnson: Getting More From Execu­tive Coaching, in: Harvard Manage­ment Update, 2007
  5. Derar­tige Behaup­tungen findet man zum Beispiel im Coaching-Magazin 1/2011
  6. Joyce Bono et al., A Survery of Execu­tive Coaching Prac­tices, in: Personal Psycho­logy, Vol. 62 (2009)
  7. Diane Coutu und Carol Kauffman, What Can Coaches Do for You?, in: Harvard Busi­ness Review, January 2009
  8.  Coutu (2009), S. 92
  9. David Peterson, Does Your coach Give You Value for Your Money? und Michael Maccoby, The Dangers of Depen­dence on Coaches, in: Coutu (2009), S. 94
  10. Anne Scoular, How to Pick a Coach? In: Coutu (2009), S. 96
  11. Ebenda
Kategorien
Coaching Karrierecoaching Teamcoaching Uncategorized

Was macht eine gute Führungs­kraft aus?

Was braucht es um eine gute Führungskraft zu sein

Eigent­lich spielt es keine Rolle ob Sie ein Team, eine Abtei­lung oder gleich ein ganzes Unter­nehmen leiten! Daher die Frage: Was macht eine gute Führungs­kraft aus?

Es ist wichtig, neben einem guten Manage­ment auch gute Grund­ei­gen­schaften in sich zu tragen, um ein ange­nehmes Arbeits­um­feld für Ihre Mitar­beiter und Erfolg für Ihr Unter­nehmen garan­tieren zu können. Selbst wenn sie schon viele Jahre Erfah­rung in der Führungs­auf­gabe mitbringt und Manage­men­ter­fah­rungen sammeln konnte, hat sie jeder­zeit die Chance zu einer noch produk­ti­veren, „besseren“ Führungs­kraft zu werden. Durch die Zeit für die Auffri­schung ihrer Kompe­tenzen und dem Weiter­ent­wi­ckeln dieser hat sie durch ein Coaching die Chance an wich­tigen Stra­te­gien und Fähig­keiten zur Mitar­bei­ter­füh­rung zu arbeiten und mehr über diese zu lernen. Damit sie ihr Team noch besser anleiten kann und sich auch weiter­ent­wi­ckeln will.

Kommu­ni­ka­tion als Schlüssel

Einer der Schlüssel zum Erfolg ist die Kommu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit. Hierbei geht es nicht nur um Ihre verbalen Äuße­rungen gegen­über den Mitar­bei­tern. Der Tonfall, die Körper­sprache sowie die Mimik und Gestik spielen hierbei auch eine wesent­liche Rolle. Jedes Handeln gibt den Mitar­bei­tern den Raum für Inter­pre­ta­tion. Es werden Deutungen in alle unter­schied­li­chen verbalen und nonver­balen Äuße­rungen, insbe­son­dere wenn sie mit Ihrem Team spricht, gelegt. Schon am Anfang eines anspruchs­vollen Projekts hören die Mitar­beiter ihrer Führungs­kraft zu. Beson­ders wenn Sie diese für die Aufgaben moti­vieren möchte, die auf sie zukommen, sollte die Kommu­ni­ka­tion in einem posi­tiven, opti­mis­ti­schen Ton und Tonfall statt­finden. Aussagen wie „Heraus­for­de­rung” kann man besser durch eine Wort­wahl wie „Chance“ ersetzen  und die Mitar­beiter damit auf die „Reise“ mitnehmen.  

Aktives Zuhören fördert

Auf Botschaften achten die das Gegen­über trans­por­tieren möchte und sich das Gesagte auch merken. Das gibt ihrem Mitar­beiter die Wert­schät­zung die eine Führungs­kraft mitbringen sollte. So kann sie die indi­vi­du­ellen Bedürf­nisse, Heraus­for­de­rungen und Bedenken ihres Gegen­übers nicht nur besser verstehen sondern auch proaktiv damit umgehen. Führungs­kräfte reden oft zuviel und hören kaum zu. Daher ist es umso wich­ti­gerdas die Bezie­hung zu den Mitar­bei­tern aufge­baut und das als positiv im Mitein­ander wahr­ge­nommen wird. „Er hört mir zu!“ –Wünsche der Mitar­beiter sollten ernst genommen werden und die Führungs­kraft gibt durch aktives Zuhören ein klares Signal das sie sicher­stellen will, dass der Mitar­beiter zufrieden ist. Das tut sie wenn zb der Mitar­beiter sie darüber infor­miert, dass er sich gerne mit krea­ti­veren Projekten befassen möchte und sie ihm daraufhin krea­ti­vere Aufgaben zuteilt.

Ziel­set­zung gehört in jeden Bereich des Lebens

Eine der anspruchs­vollsten Heraus­for­de­rungen für eine Führungs­kraft ist es, mit den Mitar­bei­tern an einem Ziel zu arbeiten und die Zusam­men­ar­beit zu koor­di­nieren. Wie bei allen Zielen ist es wichtig, das diese klar und nach­voll­ziehbar sind. Das fördert und verbes­sert das Team Gefühl; das kann das Team förm­lich „anzünden“. Der gemein­same Erfolg verstärkt das Gemein­schafts­ge­fühl und baut eine Bindung auf. Die Aussagen: Ich möchte, dass der Umsatz gestei­gert wird!; ist oft zu wenig.  Ein klares Ziel mit mess­baren Zahlen / Werten und die detail­lier­tere Beschrei­bung wie genau dieses Ziel erreicht werden soll bringt Klar­heit. So weiß das Team ganz genau, was zu erwarten ist und erwartet. Dann kann es klarer daran arbeiten das Ziel zu errei­chen.  

Für Themen einstehen

An den Unter­neh­mens­zielen fest­zu­halten gehört zu den Wich­tigsten und erwar­teten Aufgaben einer Führungs­kraft. Auf der anderen Seite stehen die Mitar­beiter die sie für den Erfolg der zu leis­tenden Aufgaben brau­chen.

Hier braucht es Balance um diese errei­chen zu können. Durch eine offene Kommu­ni­ka­tion wird eine gute Bezie­hung, sowohl zu den leitenden Personen ihres Unter­neh­mens als auch zu den Mitar­bei­tern entstehen. In manchen Fällen kann ein Unter­neh­mens­ziel beispiels­weise nur erreicht werden, wenn das Team gebeten wird, die Produk­ti­vität durch Über­stunden zu stei­gern. Jetzt kann die Führungs­kraft ihr Team durch das Aushan­deln von Sonder­leis­tungen ( zb Provi­sionen ) zeigen, dass sie für ihr Team da ist. Dadurch wird nicht nur das Unter­nehmen unter­stützt sondern dafür Sorge getragen, dass das Team die nötige Moti­va­tion hat das gesteckte Ziel zu errei­chen. Es reali­siert, dass ein Mehr hono­riert wird und erhält Werte­schät­zung. 

Konflikte nutzen

Es bleibt nicht aus, dass es zwischen einzelnen Mitar­bei­tern oder Abtei­lungen zu Konflikten kommt. Beson­ders dann wenn einzelne Hand­lungs­mo­tive nur erahnt werden können und nicht bekannt sind. Dann ist es an der Führungs­kraft, die Wogen zu glätten und die Mitar­beiter wieder zu versöhnen. Eine schnelle Konflikt­lö­sung schafft nicht nur ein posi­tives Arbeits­klima, sondern verhin­dert auch das lang­same „um sich greifen“ des Konfliktes. Geduld, unmit­tel­bare Hand­lungen und stete Kommu­ni­ka­tion sind dafür wichtig. Wenn Mitglieder des Teams unter­schied­liche Meinung darüber haben, wie ein Projekt am besten umge­setzt werden sollte und sich inner­halb des Teams Fronten bilden, sollte die Führungs­kraft einschreiten und das Team zusammen bringen. So fördert sie den Kompro­miss und das Team sieht das die Führungs­kraft für ihre Mitar­beiter einsteht!  

Ein Team mit mehr Moti­va­tion

Inter­es­siert sich die Führungs­kraft für das Wohl­be­finden des Teams? Der Wohl­fühl­faktor sollte ein klarer Bestand­teil der Moti­va­tion der Mitar­beiter.

Stress und eine hohe Arbeits­be­las­tung können sich negativ auf die Team­moral auswirken und gefährden die Produk­ti­vität. Mit gutem Beispiel voran gehen und das Unter­stützen, nicht nur bei der Errei­chung der Team­ziele sondern auch bei den persön­li­chen Zielen der Mitar­beiter, ist elementar. Sich Zeit nehmen, um die Ziele der Mitar­bei­tern heraus­zu­finden und dann einen Plan mit Ihnen zu schmieden wie sie die Fähig­keiten zur Ziel­er­rei­chung ausbauen können. Das fördert Vertrauen.

Mitar­beiter sollten die Möglich­keit haben Erfah­rungen zu machen um sich auch weiter­ent­wi­ckeln zu können. Damit Verant­wor­tung über­nommen werden kann. Wenn die Führungs­kraft z. B. weiss, dass ein bestimmter Mitar­beiter an einer Posi­tion mit mehr Verant­wor­tung inter­es­siert ist, sollte sie ihm Chancen geben. Z.b. Bespre­chungen und Projekte leiten, um die für weitere Schritte notwen­digen Kompe­tenzen und Fähig­keiten entwi­ckeln zu können.  

Entschei­dungen müssen getroffen werden

Zum Alltag der Führungs­kräfte gehört Entschei­dungen treffen. Es fängt oft damit an das neue Team­mit­glieder einge­stellt werden müssen bis hin zu den scheinbar neben­säch­li­chen Entschei­dungen. Z.b. die Verän­de­rung von Arbeits­ab­läufen und ‑prozessen oder schon mit dem Fest­legen eines Bespre­chungs­ter­mins. Es gilt: Je schneller und aktiver die Führungs­kraft dabei ist Entschei­dungen zu treffen desto schneller ist das Team bereit Vertrauen zu schenken. Sie sollte Infor­ma­tionen sammeln, Entschei­dungen nicht auf die „lange Bank“ schieben, Unweg­bar­keiten abwägen und das Vertrauen auf Erfah­rungen und Instinkte haben. Eine gute Führungs­kraft hat auch den Mut nach Meinungen in seinem Team zu fragen. Wenn Sie sich z. B. zwischen zwei Kandi­daten für eine offene Team­po­si­tion entscheiden müssen, sollten Sie sowohl die Erfah­rungen und Kompe­tenzen berück­sich­tigen, als auch ihre Persön­lich­keit und wie diese zur Unter­neh­mens­kultur passt.

Mut Kollegen und auch Mitar­beiter in Ihre Entschei­dungen mit einzu­be­ziehen sollte heute in klarer Bestand­teil der Führung sein.

Mithilfe dieser Kompe­tenzen ( in einem Coaching weiter entwi­ckelt ) kann eine Führungs­kraft – können Sie als Führungs­kraft – Teams jegli­cher Größe leiten und die Produk­ti­vität, Effi­zienz und die Zufrie­den­heit der Team­mit­glieder stei­gern.  

Kategorien
Berufsberatung Karrierecoaching Karrierecoaching Visionscoaching

Karrie­re­coa­ching oder Karrie­re­be­ra­tung?

Karrierecoaching für Dich!

Wünschst Du dir gerade eine beruf­liche Verän­de­rung begleitet durch ein Karrie­re­coa­ching oder eine Karrie­re­be­ra­tung?

Willst Du eine weitere Stufe auf der Karrie­re­leiter gehen?  Was möch­test Du wie errei­chen?

Ist es Zeit für eine zukunfts­wei­sende Entschei­dung?

Was kann ein Coach für Dich tun?

Im Rahmen eines Karrie­re­coa­chings hilft ein Coach Klienten, die beruf­liche Zukunft, gemäß der eigenen Fähig­keiten, Kompe­tenzen und Wünsche, zu gestalten. Unter Berück­sich­ti­gung der intrinsi­schen Moti­va­tion und Erkennen der persön­li­chen Ziele. Auch in Verbin­dung mit den anderen auftre­tenden Fragen, wie z.B. Work-Life-Balance, und immer unter Berück­sich­ti­gung der Lebens­si­tua­tion. Ob mit 20, 30 oder auch mit 60 Jahren. Karrie­re­coa­ching, Karrie­re­be­ra­tung bzw. Berufs­be­ra­tung zur Neuori­en­tie­rung ist der Weg, um bewusster und ziel­ge­rich­teter mit seiner Situa­tion umzu­gehen. Menschen nutzen es immer häufiger in den verschie­denen Heraus­for­de­rungen des beruf­li­chen Alltags. Ein Teil dieses Prozesses ist auch die Karrie­re­be­ra­tung. Hier bringt der Karriere- und Berufs­be­rater, der Dich begleitet, mit seinem Know-how Licht in neue Bereiche und kann aufgrund seiner Erfah­rung wich­tige Tipps geben.

Wann macht ein Karrie­re­coa­ching für Dich Sinn?

Karrie­re­pla­nung durch Orien­tie­rung

Wenn Du nicht mehr sicher bist, ob der Weg den Du gerade gehst, der Rich­tige für Dich ist. Oder wenn Du durch das Außen gezwungen wirst, Dich neu zu orien­tieren.

Ist jetzt der rich­tige Zeit­punkt für Dich?

Ein Coaching oder auch eine Karrie­re­be­ra­tung nehmen auch Berufs­an­fänger (im Rahmen einer Berufs­be­ra­tung für den Start) oder Menschen, die ins Studium gehen wollen, in Anspruch. Ob als Coaching zur Berufs­wahl oder auch für Fragen des Lebens. Es ist eine gute Ausein­an­der­set­zung mit den tatsäch­li­chen Zielen. Es geht um viel sinn­stif­tende Zeit, die man während des Lebens für die Karriere, für den Beruf, einsetzt. Immerhin schläft ein Mensch in seiner beruf­li­chen Zeit fast genauso lange, wie er für seinen Beruf aktiv ist.

Gemeinsam schaust du mit deinem Coach auf deine Kompe­tenzen, Poten­ziale und Fähig­keiten. Du reflek­tierst diese unter Einbe­zie­hung Deiner Werte und Motive. Ziele und Visionen werden sich während des Karriere Coaching Prozesses zeigen und Du erlangst die Frei­heit und das Bewusstsein,um leichter Entschei­dungen treffen zu können. Deiner Persön­lich­keit entspre­chend. Dies ist ein gutes Mindset für Dich und Deinen Weg.

Führungs­kräfte im Coaching

Führungs­kräfte sind heute gefor­dert. Der Anspruch an die Person, auf die Ziel­set­zungen des Unter­neh­mens, und auch in Krisen­zeiten richtig zu reagieren ist groß. Die Führungs­kraft muss mit den Mitar­bei­tern so verbunden werden, dass die Moti­va­tion der Mitar­beiter im Tägli­chen bleibt. Bist Du bereit dich dem zu stellen? Zur glei­chen Zeit wird ein hohes Maß an selbst­si­cherem und bewusstem Auftreten gegen­über allen Betei­ligten verlangt.

Durch den Weg des Coachings erwei­tern sich Deine Kompe­tenzen und Dein Verständnis. Der Coach schaut wert­schät­zend auf die Konzepte, die Du mit einem Ja leben kannst. Ihr werft einen Blick auf Dein Verhalten gegen­über den Menschen mit denen Du täglich zu tun hast. Ihr findet heraus, warum Du auch mal so handelst, wie du es eigent­lich nicht möch­test. Im Rahmen des Coachings wird die Work-Life-Balance aber nicht aus den Augen verloren. Dadurch entsteht parallel ein Life Coaching.

Ergän­zend kann ein Coach in diesem Prozess auch in die Karrie­re­be­ra­tung gehen, sofern er Erfah­rung in diesem Bereich hat.

Oder stehst Du heute am Anfang Deiner Karriere als Führungs­kraft? Hast Du das Ziel eine Führungs­kraft zu werden?

Karriere Coaching für die nächsten Schritte

Jetzt kommen neue Heraus­for­de­rungen auf Dich zu. Du musst ab diesem Zeit­punkt mit den Menschen, die gestern noch Kollegen waren, heute mit anderer Verant­wor­tung umgehen. Jetzt sind es Deine Mitar­beiter oder Kollegen in anderen Führungs­auf­gaben mit denen Du umgehen musst.

Wie kannst Du als Coachee diesen Schritt gut gehen, um einen Wechsel in der Funk­tion mit Freude und Moti­va­tion umzu­setzen?

Gemeinsam findet Ihr im Karrie­re­coa­ching oder in der Karrie­re­be­ra­tung heraus was es noch braucht, damit Du in der neuen Rolle deinen Weg erfolg­reich gehen kannst. Wie Du dann auch mit schwie­rigen Situa­tionen umgehen soll­test. Eine erfolg­reiche Kommu­ni­ka­tion mit Vorge­setzen und Mitar­bei­tern gestal­test und mit einem sicht­baren Konzept agierst. Das gibt Dir und Deinen Mitar­bei­tern Sicher­heit und Freude im Umgang mit Dir in der neuen Rolle.

Coaching für den Weg in den Ruhe­stand

Für jeden ist das ein Schritt in einen neuen Lebens­ab­schnitt und genauso ein Schritt in der Karriere, auch wenn der nächste Schritt der Austritt aus dem Berufs­leben ist. Eine wich­tige Lebens­phase geht zu Ende oder findet in einem sehr redu­zierten Rahmen statt. Ist jeder in der Lage einen schönen und ruhigen Über­gang in diese neue Phase des Lebens zu finden? Es stehen noch einige Jahre vor einem die man nicht nur auf dem Sofa sitzen möchte. Nein. Möch­test Du nicht auch diesen Abschnitt sinn­haft gestalten? Du möch­test viel­leicht auch die Zeit mit Freude verbringen und den einen oder anderen Traum verwirk­li­chen. Bist Du darauf vorbe­reitet? Aus dieser Über­le­gung heraus ist es sinn­voll, sich nochmal inten­siver mit den nächsten Jahren und mit Deiner heutigen Persön­lich­keit zu beschäf­tigen. Dann wird es ein Life Coaching für einen der schönsten Abschnitte des Lebens.

Kategorien
Coaching Karrierecoaching Life Coaching Visionscoaching

Braucht ein Coach auch Coaching?

Schaut ein Coach auch nach sich?

In den letzten Jahren hat sich das Thema Coaching immer weiter­ent­wi­ckelt. Menschen lernen, dass es gut ist, in gewissen Situa­tionen des Lebens in den Coaching Prozess einzu­steigen. Ob nun im Life Coaching, Karriere Coaching oder anderen Berei­chen. Dass sie für sich Antworten auf die Themen finden, denen sie begegnen und die man in etwas Posi­tives trans­for­mieren möchte. Und dies mit einer Person, die sich dem Coaching widmet. Einem Coach, der die verschie­denen Werk­zeuge für einen effek­tiven Coaching Prozess verin­ner­licht hat und anzu­wenden weiß. Aber kann er das noch, wenn er sich nicht auch mal mit seinen eigenen Themen einem Coach stellt? Auch wenn er eine Coaching Ausbil­dung gemacht hat. Er coachen kann. Jemand ist, der es verin­ner­licht hat was es bedeutet der „Kutscher“ zu sein. „Kutscher“ ist die Defi­ni­tion von Coach ins Deut­sche. Jemand, der das situa­tive Handeln von Menschen, die Wider­stände und Verän­de­rungs­pro­zesse versteht und die rich­tigen Fragen stellen kann.

Hier eine kleine Aufgabe

Gebe mal die Frage „Braucht ein Coach auch Coaching?“ bei Google ein. Du wirst verwun­dert sein, dass es hierzu fast nichts Geschrie­benes gibt. Wenn man die Frage eingibt, wird man zu folgenden Ergeb­nissen geführt: Wie finde ich einen guten Coach? Wo kann ich Coaching lernen? Kann man vom Coaching Geschäft leben?

Wie wäre Deine Erwar­tung bei der Frage: Braucht ein Coach Coaching?

Aber wie geht ein guter Coach eigent­lich mit sich selber um?

Ihm begegnen, wie Dir, viele Themen im Laufe seines Lebens und der Coaching Karriere. Wenn er gut ist und eine gute Repu­ta­tion hat, hat er viele Karriere Coachings, Life Coachings und andere Coaching Themen mit seinen Klienten geleitet. Aber ist es nicht auch hier, wie mit all den anderen Themen und Aufgaben im Leben? Es schlei­chen sich Verän­de­rungen ein, man ist entspannter oder weniger konzen­triert, weil man sich sicher fühlt. Oder der Coach gerade nicht gut drauf ist. Er gerade ein eigenes Problem hat. Der Coach lebt auch Bezie­hungen, muss sich seine Exis­tenz sichern, hat Druck oder kann gewisse Themen gerade nicht lösen. Dieses nimmt dann Einfluss auf das Handeln im Life Coaching oder Karriere Coaching, das Verständnis und die Umset­zung von Coachings. Auf die Qualität des Coachings. Oder ist es dann doch eher eine Karriere- oder Job Bera­tung, bzw. Lebens­be­ra­tung? Dann ist es möglich, dass der Coach doch eher auf seiner Land­karte ist und die Abgren­zung für seinen Coachee nicht finden kann. Frag den Coach!

Der Autor ist der Über­zeu­gung, dass es ein elemen­tarer Teil der Arbeit eines Coaches ist, auch mal bei sich selbst zu schauen. Wenn Du in die Zusam­men­ar­beit mit einem Coach gehst, darfst Du ihn gerne fragen, ob er in der letzten Zeit selbst in der Zusam­men­ar­beit mit einem Coach war.

Kategorien
Karrierecoaching Konfliktcoaching Teamcoaching

Konflikt­lö­sungen brau­chen Stra­te­gien

Konflikte lösen
Um einen Konflikt zu lösen braucht es eine Strategie, da umgedacht werden sollte.

Wie geht man vor?

Vielen Menschen würden Media­tion mit Konflikt­coaching gleich­setzen. Sie geben jedoch keine Empfeh­lungen und formu­lieren keine Vorschläge. Wir glauben: Konflikt­lö­sungen brau­chen Stra­te­gien. 

Nähe zwischen syste­misch orien­tierten Konflikt­coa­chings und der Media­tion sind klar erkennbar. Da der Verur­sa­cher nicht bekannt ist, ist das Schuld­prinzip nicht rele­vant. Dies spie­gelt sich dann auch im Ver- und Aushan­deln der Situa­tion wider. 

Hier kommen dann auch Elemente und Stra­te­gien zum Tragen, die Media­tion und Konflikt­coaching gemeinsam haben:

  • Es geht um die Suche nach der Lösung im Win – Win
  • Verhand­lungs­un­ter­bre­chungen, um dem Konflikt Raum zu geben
  • Schlechte Verein­ba­rungen nicht akzep­tieren
  • Dem Wechsel der Sach- und Bezie­hungs­ebene
  • Krite­rien zum Beur­teilen von Lösungen sollten defi­niert werden
  • Optionen für Entschei­dungen müssen erar­beitet werden

Wenn der Lern­ef­fekt für die Orga­ni­sa­tion erlangt wurde, hat sich der Aufwand und die Inves­ti­tion gelohnt. Die Bewäl­ti­gung eines Konfliktes durch einen Busi­ness Coach ist ein probater und inten­siver Weg, der Zeit und Raum erfor­dert.

Was ist ein adäquater Weg?

Bei Trouble-Shoo­ting, als Ultima Ratio oder zur Vermei­dung hoher Abfin­dungen ist das Coaching nicht immer der adäquate Weg. Hier ist eher die Media­tion, gepaart mit einem Coaching, sinn­voll. 

Durch Refle­xion und Dialoge können Konflikt­lö­sungen Platz nehmen. Um in der Kultur der Orga­ni­sa­tion Einzug halten zu können, benö­tigt es eine eigene Qualität und muss gewollt sein. Natür­lich kann man Mitar­beiter trennen oder sich wegen der Konflikte von ihnen trennen. Den Konflikt so aus der Orga­ni­sa­tion nehmen. Aber ist das sinn­voll? Sollte man diese igno­rieren oder einfach aussitzen wollen? Hier kann man mit Coaching vieles klären und man zeigt, dass es jetzt Unter­neh­mens­kultur ist, solche Themen konstruktiv anzu­pa­cken. Gleich­zeitig sichert dies die Nach­hal­tig­keit der jeweils gefun­denen Lösung.

Jeder Konflikt ist auf seinem eigenen Weg entstanden, hat dadurch seine spezi­fi­schen Ausfor­mungen und Risiken. Akzep­tiert man dies, muss auch der Coach sich inhalt­lich jeweils anders vorbe­reiten. Es kommen bestimmte Werk­zeuge zum Einsatz. Sie werden in jeder Form eines Konfliktes passend einge­setzt. 

Eine Stra­tegie muss entwi­ckelt werden

Stra­te­gien müssen entwi­ckelt werden, damit nicht nur der Quali­täts­an­spruch seitens der Orga­ni­sa­tion und nicht zuletzt des Coaches gesi­chert ist. Aller­dings, und dies ist eine wich­tige Einschrän­kung: Jede Stra­tegie muss sich der Meta­regel unter­ordnen, bei Bedarf nicht zur Anwen­dung kommen zu müssen. Ein gewisses Maß an Flexi­bi­lität muss daher einge­baut sein. Um allen Betei­ligten den Raum für Erfolg zu geben. Konflikt­lö­sungen brau­chen Stra­te­gien 

Weiter­lesen “Konflikt­lö­sungen brau­chen Stra­te­gien”