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Coaching oder Training? Was brauchst Du?

Die Ori­en­tie­rung bei der Fra­ge was die gege­be­ne Situa­ti­on braucht, stellt einem bei der Fül­le der Ange­bo­te vor eine gros­se Her­aus­for­de­rung! In den letz­ten Jah­ren haben sich immer mehr Coa­ches im Markt eta­bliert und bei all dem Suchen nach dem was man braucht, dem ange­bo­te­nen Markt und für die Kli­en­ten stellt sich die Fra­ge: Brau­che ich einen Coach oder einen Trai­ner in mei­ner Situa­ti­on? Oder ist es doch der Bera­ter? Die unkla­re Begriffs­ver­wen­dung aus der Tra­di­ti­on ver­ur­sacht Irri­ta­ti­on. Daher ist es wich­tig zu Erken­nen vor wel­chem The­men man steht und wel­chen Weg der Beglei­tung der Kli­ent am bes­ten beschrei­ten soll­te. Coa­ching oder Training ?

Was ist Training?

Im Trai­ning ist es das Ziel an bestimm­ten Ver­hal­tens­wei­sen zu arbei­ten. Die­se zu Ver­bes­sern oder neue Wege auf­zu­zei­gen. Das Erler­nen von Fähig­kei­ten für eine bestimm­te Situa­tio­nen (“idea­len” Ablauf­mus­ter) ist das vor­ran­gi­ge Ziel. Die indi­vi­du­el­len Bedürf­nis­se des Teil­neh­mers eines Trai­nings sind dabei wich­tig und soll­ten auch Berück­sich­ti­gung fin­den. Aber vor­ran­gig im Trai­ning sind die Schwer­punk­te des indi­vi­du­el­len Ver­hal­tens bzw. die Trai­nings­in­hal­te. Klas­si­sche The­men für die­se Form der Wei­ter­bil­dung und im Ver­ständ­nis sind Kom­mu­ni­ka­ti­ons­trai­ning, Ver­kaufs- oder Ver­triebs­trai­ning, Moderations‑, Moti­va­ti­ons­trai­ning oder auch Gedächt­nis­trai­ning. Und vie­le ande­re. Das Fach­wis­sen des Trai­ners ist hier­bei ent­schei­dend und in die­sem Fall soll­te er der Exper­te sein. Sei­ne Auf­ga­be ist es “Spe­zi­al­wis­sen” zu ver­mit­teln. Dabei ergibt sich in die­ser Form ein Bezie­hungs­ge­fäl­le (zwi­schen Know-How-Geber und Know-How-Neh­mer). Beson­ders cha­rak­te­ris­tisch für ein Trai­ning ist die Übung und die Wie­der­ho­lung die­ser, wel­che im Bei­sein des anlei­ten­den, feed­back­ge­ben­den und einer kor­ri­gie­ren­den Per­son und unter Selbst­an­lei­tung umge­setzt wird.

Eine gewis­se Form des Trai­nings kann auch im Coa­ching ihren Platz fin­den. Das Coa­ching bie­tet dann den Anlass und den Rah­men spe­zi­el­le Fer­tig­kei­ten auf­zu­bau­en bzw. zu ver­bes­sern. Dies kann bei einer guten und spe­zi­fi­schen Qua­li­fi­ka­ti­on durch den Coach gesche­hen, aber auch – dies ist immer vom Ein­zel­fall abhän­gig – an einen spe­zi­fi­schen Trai­ner dele­giert werden. 

Coa­ching ist also kein Trai­ning, kann aber ein wich­ti­ger Bestand­teil des­sen sein. Es ist durch­aus mög­lich Ent­wick­lungs­pro­zes­se aus bei­den Berei­chen sinn­voll mit­ein­an­der zu kombinieren.

Was ist Coaching?

Coa­ching ist den­noch in sei­ner Grund­funk­ti­on kein Trai­ning, son­dern ein Pro­zess, in dem der Coach den soge­nann­ten Coa­chee dabei beglei­tet eine eigen­stän­di­ge Lösung für das zu klä­ren­de The­ma zu rea­li­sie­ren. Als Beglei­ter in die­sem Pro­zess nimmt der Coach dem Kli­en­ten weder eine Auf­ga­be ab, noch fun­giert er als Bera­ter oder bringt sei­ne eige­ne Pro­jek­ti­on in die Ver­än­de­rung. Sein Han­deln kon­zen­triert sich auf die Beglei­tung des Pro­zes­ses der “Hil­fe zur Selbst­hil­fe” ist. Und hier ist der Unter­schied: Ein Coach muss kei­ne direk­te Lösung für die Situa­ti­on bzw. ver­mit­teln, son­dern er beglei­tet den Coa­chee dabei sei­ne eige­ne Lösung für sich zu finden.

Was unterscheidet die zwei Formen?

  • Coa­ching bedient sich häu­fig sys­te­mi­scher Metho­den und Inter­ven­tio­nen (hier­bei darf nicht die Form einer The­ra­pie zu ).
  • Im klas­si­schen Trai­ning wird auf die fach­li­che Antei­lung geach­tet und umgesetzt.
  • Coach und Kli­ent spre­chen über den Inhalt und die Erwar­tung des Coa­chings und der Coach über­nimmt nicht die Ver­ant­wor­tung für das Han­deln des Coachees.
  • Coa­ching bringt Klar­heit durch die Ana­ly­se der Wahr­neh­mung der Auf­ga­ben und der Gestal­tung der Rol­le; im Trai­ning wird mehr an der Ana­ly­se und der Ver­än­de­rung kon­kre­ter Ver­hal­tens­de­fi­zi­te gearbeitet.
  • Der Coach ist in sei­ner Rol­le der Zuhö­rer und Gesprächs­part­ner, wobei der Trai­ner über­wie­gend Anlei­ter ist.
  • Coa­ching ist ein refle­xi­ves Ver­fah­ren, Trai­ning eine fach­li­che Anlei­tung bzw. Unterweisung.
  • Im Pro­zess des Coa­ching steht die Bezie­hung im Vor­der­grund und hat die Bezie­hungs­auf­nah­me und ‑gestal­tung als Ziel.
  • Trai­ning ist sach­ori­en­tiert, eine Bezie­hungs­auf­nah­me ist mög­lich, aber ein “Neben­ef­fekt” der Zusammenarbeit.
  • Durch einen Trai­nings­plan wird im Trai­ning der Inhalt und Ablauf der Übun­gen im Vor­aus bestimmt und gezielt angeleitet.
  • Eine Coa­ching-Bezie­hung soll­te auf Augen­hö­he statt­fin­den; beim Trai­ning ist der Trai­ner als Fach­ex­per­te gegen­über den zu Trainierenden.
  • Coa­ching ist stets eine Beglei­tung und hat die “Hil­fe zur Selbst­hil­fe” als Ziel.
  • Trai­ning zielt auf den Auf- und Aus­bau spe­zi­fi­scher Ver­hal­tens­wei­sen und Wis­sen ab.

Gemeinsamkeiten der Formen

Bei­de Pro­zes­se — Coa­ching oder Trai­ning — haben Gemein­sam­kei­ten über die man auch nach­den­ken soll­te. Den­noch bie­ten die Unter­schie­de genü­gend “Trenn­schär­fe” um Coa­ching und Trai­ning hin­rei­chend prä­zi­se unter­schie­den zu kön­nen. Typi­sche Gemein­sam­kei­ten sind:

  • Im Vor­der­grund von Coa­ching und Trai­ning ste­hen die Rol­le ( auf jeder Bezie­hungs­ebe­ne Beruf und Pri­vat)  bzw. damit zusam­men­hän­gen­de Ange­le­gen­hei­ten des Klienten.
  • Bei­de Pro­zes­se beinhal­ten eine ziel­ori­en­tier­te Ver­hal­tens­ver­än­de­run­gen von Defi­zi­ten und das Errei­chen eines neu­en Zustandes.
  • Beim Kli­en­ten für bei­de Pro­zes­se soll­ten Selbst­ma­nage­ment­fä­hig­kei­ten funk­ti­ons­tüch­tig sein, um sinn­voll coa­chen bzw. trai­nie­ren zu können.
  • Bei­de Pro­zes­se sind für schwer­wie­gen­de psy­chi­sche Pro­ble­me unge­eig­net und in bei­den Berei­chen soll­te der Hin­weis auf den Besuch einer pro­fes­sio­nel­len Per­son gege­ben werden.
  • Coa­ching und Trai­ning kön­nen und soll­ten Raum für Übun­gen beinhalten.
  • Ziel ist eine Ver­hal­tens­er­wei­te­rung bzw. ‑erkennt­nis beim Klienten.
  • Bei­de Pro­zess­we­ge ‑Coa­ching und Trai­ning- zie­len auf eine Ver­bes­se­rung der Fähig­kei­ten und Wahr­neh­mun­gen des Kli­en­ten ab.

Fazit

Es soll­te genau über­legt wer­den wel­chen Weg man für die Ver­än­de­run­gen beschrei­ten möch­te. Es han­delt sich beim Coa­ching oder Trai­ning um unter­schied­li­che Begrif­fe, die nicht syn­onym ver­wen­det wer­den müs­sen. Bei­de Pro­zes­se haben vie­le Gemein­sam­kei­ten trotz zahl­rei­cher Unter­schei­dungs­merk­ma­le und unter­schied­li­cher Mög­lich­kei­ten. Je nach Aus­gangs­la­ge und Ziel­set­zung soll­te daher genau über­legt wer­den, wel­chen Weg man gehen möch­te und ob man ggf. eine Kom­bi­na­ti­on aus die­sen wählt.

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Was ist ein Coach

Ich kann Dir hier und jetzt zwei Ant­wor­ten auf die Fra­ge: Was ist ein Coach? geben. Die eine, die die sach­li­che Ebe­ne trifft und die man auch bei Wiki nach­le­sen kann:

https://de.wikipedia.org/wiki/Coaching#Ursprung_des_Begriffs

Das Wort „Coach“ bedeu­tet ursprüng­lich „Kut­sche“ und ist in der eng­li­schen Spra­che seit 1556 nach­ge­wie­sen. Seit 1848 wur­de eine umgangs­sprach­li­che Ver­wen­dung des Begriffs für pri­va­te Tuto­ren für Stu­den­ten beob­ach­tet, Im sport­li­chen Bereich wird das Wort seit 1885 in Eng­land und den USA gebraucht. Das Wort Coa­ching wird zur­zeit im Eng­li­schen wie folgt definiert:

„Coa­ching refers to gui­d­ance and feed­back about spe­ci­fic know­ledge, skills, and abi­li­ties invol­ved in a task. (Coa­ching bezieht sich auf die Anlei­tung und die Rück­mel­dung zu spe­zi­fi­schem Wis­sen, Fer­tig­kei­ten und Fähig­kei­ten für eine bestimm­te Aufgabe.)“

– Ber­nard. M. Bass: The Bass Hand­book of Lea­ders­hip, Theo­ry, Rese­arch & Mana­ge­ri­al App­li­ca­ti­ons. 4. Auf­la­ge. New York 2008, S. 1091

Und dann ist da noch die zwei­te Ant­wort! Unse­re Defi­ni­ti­on in ein­fa­chen Worten:

In mei­nem Kon­text ist ein Coach jemand, der die Werk­zeu­ge des Coa­chings kennt und anwen­den kann! Eine Per­son die Dir eine Unter­stüt­zung dabei ist, “des Pudels Kern” zu errei­chen. Jemand, der es ver­steht Ver­trau­en auf­zu­bau­en, das dir hilft, Dich zu öff­nen. Dei­ne ganz eige­nen Zugän­ge zu öff­nen. Eine Per­son die dir hilft, die Ant­wor­ten auf Dei­ne ganz eige­nen Fra­gen in Dir auf­zu­spü­ren und die­se zu iden­ti­fi­zie­ren. Ein Coach kann die­se Ant­wor­ten mit einer „Angel“ nach „oben“ ins Bewusst­sein brin­gen. So bringst Du dich in die Lage, Dei­ne The­men aktiv bear­bei­ten zu können.

Die Antwort liegt – und das ist bekannt: In Dir!

Ich als Coach kann Dich auf die­sem Weg unter­stüt­zen. Für Dich bewusst machen, was hin­ter all dem steckt, was Dich in Dei­nem Den­ken und Dei­nen Reak­ti­ons­mus­tern bewegt. Wel­che Glau­bens­sät­ze und Pro­gram­mie­run­gen in Dir spre­chen. Wenn sich die­se klei­nen The­men zei­gen! Dann wer­de ich mit Dir einen Weg beschrei­ten, damit Du bewuss­ter mit dem The­ma umge­hen kannst und es in ein ande­res, zugäng­li­che­res Ver­ständ­nis bringst.

Wenn es mir hier und jetzt nicht gelun­gen ist, ver­ständ­lich zu machen, was einen Coach aus­macht, kann ich es Dir ger­ne auch per­sön­lich näher brin­gen! Hast Du eine Ant­wort auf die Fra­ge: Was ist ein Coach? erhalten?

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Begriffe im Coaching

Die Begrif­fe im Coa­ching wer­den heu­te für ver­schie­de­ne Metho­den (Life Coa­ching, Kar­rie­re­coa­ching, Team­coaching, Konflikt­coaching ) ver­wen­det. Im Gegen­satz zur klas­si­schen Bera­tung, wer­den im Coa­ching kei­ne direk­ten Lösungs­vor­schlä­ge durch die Per­son, die es führt (Coach) gelie­fert. Son­dern hier­bei wird sich klar dar­auf fokus­siert, dass die Lösun­gen von dem Coa­chee / Kli­en­ten selbst her­aus­ge­fun­den wird.

Das Wort „Coach“ bedeu­tet ursprüng­lich „ Kut­sche “ und ist in der eng­li­schen Spra­che seit 1556 zu fin­den. Seit unge­fähr 1850 wur­de der Begriff Coa­ching (umgangs­sprach­lich) für pri­va­te Tuto­ren für Stu­den­ten beob­ach­tet. Der Sport hat die­se Bezeich­nung auf­ge­grif­fen und wird seit 1885 in Eng­land und den USA gebraucht. Auch das Kar­rie­re­coa­ching fin­det es Anwen­dung in der beruf­li­chen Entwicklung.

Die Definition des Wortes Coaching im Englischen ist folgende:

„Coa­ching refers to gui­d­ance and feed­back about spe­ci­fic know­ledge, skills, and abi­li­ties invol­ved in a task. (Coa­ching bezieht sich auf die Anlei­tung und die Rück­mel­dung zu spe­zi­fi­schem Wis­sen, Fer­tig­kei­ten und Fähig­kei­ten für eine bestimm­te Aufgabe.)“

Literatur

Deutschsprachige wissenschaftliche Literatur für Begriffe im Coaching
  • Bern­hard Grim­mer, Mari­us Neu­korn: Coa­ching und Psy­cho­the­ra­pie. Gemein­sam­kei­ten und Unter­schie­de – Abgren­zung oder Inte­gra­ti­on , Ver­lag für Sozi­al­wis­sen­schaf­ten, Wies­ba­den 2009
  • Kan­fer, F. H., Rei­ne­cker, H., Schmel­zer, D.: Selbst­ma­nage­ment-The­ra­pie: Ein Lehr­buch für die kli­ni­sche Pra­xis , 4. Auf­la­ge, Sprin­ger Hei­del­berg 2005, ISBN 978–3‑540–25276‑4
  • Eric D. Lipp­mann : Coa­ching – Ange­wand­te Psy­cho­lo­gie für die Bera­tungs­pra­xis. 2. Auf­la­ge. Hei­del­berg: Sprin­ger, 2009, ISBN 978–3‑540–88951‑9
Englischsprachige wissenschaftliche Literatur für Begriffe im Coaching
  • Dian­na and Mer­ryl Ander­son: Coa­ching That Counts: Harn­essing the Power of Lea­ders­hip Coa­ching to Deli­ver Stra­te­gic Value (Impro­ving Human Per­for­mance). Bur­ling­ton: Else­vir Inc., 2005
  • James Bart­lett Advan­ces in coa­ching prac­ti­ces: A huma­nistic approach to coach and cli­ent roles . In: Jour­nal of Busi­ness Rese­arch 60 (2007), doi : 10.1016/j.jbusres.2006.09.011
  • Vicki Bat­son et al.: Imple­men­ting Trans­for­ma­tio­nal Lea­ders­hip and Nur­se Mana­ger Sup­port Through Coa­ching . In: Periope­ra­ti­ve Nur­sing Cli­nics 4 (2009) doi : 10.1016/j.cpen.2008.10.004
  • Dia­ne Cou­tu und Carol Kauffman: What Can Coa­ches Do for You? In: Har­vard Busi­ness Review , Janu­a­ry 2009
  • Elai­ne Cox, Tatia­na Bach­ki­ro­va und David A. Clut­ter­buck: The Com­ple­te Hand­book of Coa­ching . Rout­ledge Chap­man & Hall 2007
  • Kathe­ri­ne Ely: Eva­lua­ting lea­ders­hip coa­ching: A review and inte­gra­ted frame­work , in: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly 21 (2010) doi : 10.1016/j.leaqua.2010.06.003
  • Dou­glas Hall et al.: What Real­ly Hap­pens in Exe­cu­ti­ve Coa­ching , in: Orga­niz­a­tio­nal Dyna­mics, Vol. 27, Issue 3/1999 doi : 10.1016/S0090-2616(99)90020–7

Weitere Literatur für die Begriffe im Coaching

  • Har­vard Busi­ness School Press: Clo­sing Gaps and Impro­ving Per­for­mance: The Basics of Coa­ching , Bos­ton (Mas­sa­chu­setts) 2008
  • Har­vard Busi­ness School Press: Coa­ching Peop­le: Expert Solu­ti­ons to Ever­y­day Chal­len­ges , Bos­ton 2007, ISBN 978–1‑4221–0347‑0
  • Michel­le Krazmi­en, Flo­rence Ber­ger: The coa­ching para­dox . In: Int. J. Hos­pi­ta­li­ty Manage­ment, vol. 16 (1997) doi : 10.1016/S0278-4319(96)00046–1
  • Jack B. Nit­sch­ke, Kris­ten L. Mackie­wicz: Pre­fron­tal and Ante­rior Cin­gu­la­te Con­tri­bu­ti­ons to Voli­ti­on , in: Inter­na­tio­nal Review of Neu­ro­bio­lo­gy, Volu­me 67 (2005), doi : 10.1016/S0074-7742(05)67003–1
  • Kel­ly Sumich: Sports Sci­ence for Coa­ching Child­ren . Acer Press, 2013, ISBN 978–1‑74286–062‑6
  • Mar­ga­ri­te Vale et al.: Coa­ching pati­ents with coro­na­ry heart dise­a­se to achie­ve the tar­get cho­le­ste­rol , in: Jour­nal of Cli­ni­cal Epi­de­mio­lo­gy 55 (2002); 245–252 doi : 10.1016/S0895-4356(01)00460–7
  • Jen­ni­fer Wen­son: After-coa­ching lea­ders­hip skills and their impact on direct reports: recom­men­da­ti­ons for orga­niz­a­ti­ons , in: Human Resour­ces Deve­lo­p­ment Inter­na­tio­nal, Vol. 13 (2010) doi : 10.1080/13678868.2010.520485

Sonstige Quellen für Begriffe im Coaching

  • Klaus Wer­le: Die Untie­fen der Coa­ching-Sze­ne. In: Mana­ger Maga­zin vom 24. April 2007 Online-Artikel

Einzelnachweise für die Coaching Definition aus Begriffe im Coaching

  1. Coa­ching DORSCH, Lexi­kon der Psychologie
  2. Rau­en, C. (Hrsg.): Hand­buch Coa­ching (3. Aufl.) Göt­tin­gen: Hogrefe
  3. Chris­ti­an Rei­mer, Jochen Eckert, Mar­tin Hautz­in­ger, Eber­hard Wil­ke: Psy­cho­the­ra­pie; 3. Auf­la­ge, Hei­del­berg 2007, S. 15 und 25 f.H eben­da, S. 25 f.
  4. Maja Storch und Frank Krau­se, Selbst­ma­nage­ment – res­sour­cen­ori­en­tiert, 4. Auf­la­ge, Zürich 2007
  5.  Rolf Winiar­ski, Der Bera­tung suchen­de Pati­ent: Kogni­ti­ve Bera­tung in Ambu­lanz und Kli­nik, in: Har­lich Stave­mann, KVT-Pra­xis, 2. Auf­la­ge, Basel 2008, S. 448
  6. Claas-Hin­rich Lam­mers, Emo­ti­ons­be­zo­ge­ne Psy­cho­the­ra­pie, Ham­burg 2008, S. 123 ff.
  7. Luc Ise­ba­ert, Kurz­zeit­the­ra­pie, Stutt­gart 2005, S. 32 f.
  8. David G. Myers, Psy­cho­lo­gy, 9th edi­ti­on, New York 2010, S. 651
  9. Luc Ise­ba­ert, Kurz­zeit­the­ra­pie, Stutt­gart 2005
  10.  Claas-Hin­rich Lam­mers: Emo­ti­ons­be­zo­ge­ne Psy­cho­the­ra­pie, Stutt­gart 2008
  11. Künz­li, H. (2005). Wirk­sam­keits­for­schung im Füh­rungs­kräf­te-Coa­ching. OSC Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung – Super­vi­si­on – Coa­ching, 3/2005, 231–244.
Weitere Einzelnachweise zum Life Coaching
  1. Greif, S. (2008b). Die här­tes­ten For­schungs­er­geb­nis­se zum Coa­ching-Erfolg. Coa­ching-Maga­zin, 3, 46–49.
  2. Klaus Wer­le, Die Stun­de der Schar­la­ta­ne, in: Mana­ger-Maga­zin, Heft 3/2007
  3. Strat­ford Sher­man und Alys­sa Fre­as, The Wild West of Exe­cu­ti­ve Coa­ching, in: Har­vard Busi­ness Review, Novem­ber 2004
  4. Mar­ga­ri­te Vale et al., Coa­ching pati­ents with coro­na­ry heart dise­a­se to achie­ve the tar­get cho­le­ste­rol, in: Jour­nal of Cli­ni­cal Epi­de­mio­lo­gy 55 (2002); 245–252
  5. eben­da, S. 254.
  6. eben­da, S. 246.
  7. eben­da, S. 247.
  8.  sie­he zum Bei­spiel Broo­nen, J.-P., et al.: Is voli­ti­on the mis­sing link in the manage­ment of low back pain? In: Joint bone spi­ne revue du rhu­ma­tisme, Vol. 78 (2011), oder Jack B. Nit­sch­ke, Kris­ten L. Mackie­wicz: Pre­fron­tal and Ante­rior Cin­gu­la­te Con­tri­bu­ti­ons to Voli­ti­on. In: Inter­na­tio­nal Review of Neu­ro­bio­lo­gy, Volu­me 67 (2005)
  9.  Pelz, Wal­de­mar: Das 360-Grad-Feed­back zur Erken­nung und Ent­wick­lung von Poten­zi­al­trä­gern. In: Sau­er, Joachim/Cisik, Alex­an­der: In Deutsch­land füh­ren die Fal­schen, wie sich Unter­neh­men ändern müs­sen. Ber­lin: Heli­os Media 2014, ISBN 978–3‑942263–26‑9

aber auch Katherine Ely und Lisy Boyce

  1. Kathe­ri­ne Ely, Lisa Boy­ce et al.: Eva­lua­ting lea­ders­hip coa­ching: A review and inte­gra­ted frame­work. In: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly 21 (2010), 585–599
  2. Gro Lade­gard und Susann Gje­r­de: Lea­ders­hip coa­ching, lea­der role-effi­cacy, and trust in sub­or­di­na­tes. A mixed methods stu­dy asses­sing lea­ders­hip coa­ching as a lea­ders­hip deve­lo­p­ment tool. In: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly 25 (2014), 631–646
  3. Micha­el M. Lom­bar­do and Robert W. Eichin­ger: Care­er Archi­tect Deve­lo­p­ment Plan­ner. 4th Edi­ti­on, Lom­in­ger Inter­na­tio­nal, 2004
  4. Pier­ce Howard und Jane Howard, Füh­ren mit dem Big-Five, Frankfurt/New York 2002
  5.  a b Horst Stein­mann und Georg Schrey­ögg, Manage­ment, 6. Auf­la­ge, Wies­ba­den 2005, S. 658
  6. Paul Michelm­an, Do You Need an Exe­cu­ti­ve Coach? In: Har­vard Manage­ment Update, Decem­ber 2004
  7. Gary Yukl: Lea­ders­hip in Orga­niz­a­ti­ons, 8th Edi­ti­on, Upper Sadd­le River/New Jer­sey, 2013, Sei­te 378

Auch mal Gesprächstechniken für Coaching

  1. Zu den ver­schie­de­nen Bezie­hun­gen und Gesprächs­tech­ni­ken sie­he: Luc Ise­ba­ert: Kurz­zeit­the­ra­pie, Stutt­gart 2005 sowie Chris­ti­an Rei­mer, Jochen Eckert, Mar­tin Hautz­in­ger, Eber­hard Wil­ke: Psy­cho­the­ra­pie, 3. Auf­la­ge, Hei­del­berg 2007
  2. Har­vard Busi­ness School Press, Clo­sing Gaps and Impro­ving Per­for­mance: The Basics of Coa­ching, Bos­ton (Mas­sa­chu­setts), S. 5
  3. Dian­na and Mer­ryl Ander­son, Coa­ching That Counts: Harn­essing the Power of Lea­ders­hip Coa­ching to Deli­ver Stra­te­gic Value (Impro­ving Human Per­for­mance), Bur­ling­ton: Else­vir Inc., 2005, S. 227
  4. David G. Myers, Psy­cho­lo­gy, New York 2010

Weitere

  1. H.-J. Fis­se­ni: Lehr­buch der psy­cho­lo­gi­schen Dia­gnos­tik. 3. Auf­la­ge, Göt­tin­gen 2004, S. 46 ff.
  2. Sie­he u.a. John Bar­bu­to, Moti­va­ti­on and Tran­sac­tio­n­al, Cha­ris­ma­tic, and Trans­for­ma­tio­nal Lea­ders­hip: A Test of Ante­ce­dents, in: Jour­nal of Lea­ders­hip and Orga­niz­a­tio­nal Stu­dies, Vol. 11 (2005) No. 5 und Vicki Bat­son et al., Imple­men­ting Trans­for­ma­tio­nal Lea­ders­hip and Nur­se Mana­ger Sup­port Through Copa­ching, in: Periope­ra­ti­ve Nur­sing Cli­nics 4 (2009)
  3. James Bart­lett, Advan­ces in coa­ching prac­ti­ces: A huma­nistic approach to couch and cli­ent roles, in: Jour­nal of Busi­ness Rese­arch 60 (2007) und Wal­de­mar Pelz, Das 360-Grad-Feed­back: beliebt, wirk­sam und objek­tiv – was bei der Kom­pe­tenz­be­ur­tei­lung von Nut­zen ist und wo die Fal­len lau­ern, in: HR Today Spe­cial 4/2011
  4. Kathe­ri­ne Ely, Eva­lua­ting lea­ders­hip coa­ching: A review and inte­gra­ted frame­work, in: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly 21 (2010)

Auch der Sport hat Begriffe im Coaching und Training

  1. Arnd Krü­gerDas Berufs­bild des Trai­ners im Sport. Inter­na­tio­nal ver­glei­chen­de Stu­die und Per­spek­ti­ven der Trai­ner­aus- und ‑wei­ter­bil­dung in der Bun­des­re­pu­blik Deutsch­land. (= Schrif­ten­rei­he des Bun­des­in­sti­tuts für Sport­wis­sen­schaft. Band 30). Hof­mann, Schorn­dorf 1980, ISBN 3–7780-7311–7.
  2. Petra Müs­sig: Erfolg ist Kopf­sa­che – Sport­li­che Her­aus­for­de­run­gen meis­tern. Stutt­gart 2010
  3. Alex­an­der Becht­hold: Coa­ching aus Trai­ner­sicht, in: Leis­tungs­sport 44 (2014), 2, 22–26.
  4. Kan­fer, F. H., Rei­ne­cker, H., Schmel­zer, D., Selbst­ma­nage­ment-The­ra­pie: Ein Lehr­buch für die kli­ni­sche Pra­xis, 4. Auf­la­ge, Hei­del­berg 2006; Vohs, K. und Bau­meis­ter, R., Hand­book of Self-Regu­la­ti­on, 2nd. Edi­ti­on, New York 2011; Pelz, W. Kom­pe­tent füh­ren, Wies­ba­den 2004, S. 254 ff. (Mit­ar­bei­ter­ge­spräch)
  5. Kathe­ri­ne Ely und Co-Autoren, Eva­lua­ting lea­ders­hip coa­ching: A review and inte­gra­ted frame­work, in: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly, Volu­me 21 (2010), Issue 4
  6. Dou­glas Hall et al.: What Real­ly Hap­pens in Exe­cu­ti­ve Coa­ching, in: Orga­niz­a­tio­nal Dyna­mics, Vol. 27, Issue 3/1999 und Lau­ren Kel­ler John­son: Get­ting More from Exe­cu­ti­ve Coa­ching, in: Har­vard Manage­ment Update, 2007
  7. David Myers, Psy­cho­lo­gy, New York 2010

Und es gibt noch weitere

  1. Richard Kra­vitz, et al., Can­cer Health Empower­ment for Living withoup Pain: Effects fo a tailo­red edu­ca­ti­on and coa­ching inter­ven­ti­on on pain and impa­ri­ment, in: Pain 152 (2011)
  2. Sie­he dazu: Gott­lieb, J., et al., Gene­ra­liz­a­ti­on of skills through the addi­ti­on of indi­vi­dua­li­zed coa­ching, in: Cogni­ti­ve and Beha­vio­ral Prac­ti­ce, Volu­me 12 (2005), Issue 3 sowie Kui­j­pers, J. M., et al., An inte­gra­ted pro­fes­sio­nal deve­lo­p­ment model for effec­ti­ve tea­ching, in: Tea­ching and Tea­cher Edu­ca­ti­on, Volu­me 26 (2010)
  3. Joy­ce Bono et al., A Sur­very of Exe­cu­ti­ve Coa­ching Prac­ti­ces, in: Per­so­nal Psy­cho­lo­gy, Vol. 62 (2009)
  4. eben­da wie auch Lau­ren Kel­ler John­son: Get­ting More From Exe­cu­ti­ve Coa­ching, in: Har­vard Manage­ment Update, 2007
  5. Der­ar­ti­ge Behaup­tun­gen fin­det man zum Bei­spiel im Coa­ching-Maga­zin 1/2011
  6. Joy­ce Bono et al., A Sur­very of Exe­cu­ti­ve Coa­ching Prac­ti­ces, in: Per­so­nal Psy­cho­lo­gy, Vol. 62 (2009)
  7. Dia­ne Cou­tu und Carol Kauffman, What Can Coa­ches Do for You?, in: Har­vard Busi­ness Review, Janu­a­ry 2009
  8.  Cou­tu (2009), S. 92
  9. David Peter­son, Does Your coach Give You Value for Your Money? und Micha­el Mac­co­by, The Dan­gers of Depen­dence on Coa­ches, in: Cou­tu (2009), S. 94
  10. Anne Scou­lar, How to Pick a Coach? In: Cou­tu (2009), S. 96
  11. Eben­da
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Vertriebscoaching ergänzt Vertriebstraining

In den letz­ten Jah­ren haben sich immer mehr Vertriebstrainings/Schulungscenter von ver­schie­de­nen Anbie­tern ent­wi­ckelt und soge­nann­te Ver­triebs­trai­ner wur­den damit beauf­tragt, die Ver­kaufs­fä­hig­kei­ten von Ver­triebs­mit­ar­bei­tern zu för­dern. Was wäre, wenn man ein Ver­triebs­trai­ning durch sys­te­mi­sches Coa­ching ergän­zen wür­de (Ver­triebs­coa­ching)? Die intrinsi­sche Moti­va­ti­on mit ins Zen­trum des Ent­wi­ckelns bringt?

Unter­neh­men brau­chen Ver­triebs­teams, um ihre Pro­duk­te oder Dienst­leis­tun­gen im Markt zu plat­zie­ren und einen Mehr­wert, nicht nur für das Unter­neh­men, für das sie arbei­ten, zu schaf­fen. Im Ver­kauf wird, neben der Prä­sen­ta­ti­on des Pro­duk­tes im Inter­net, in Shops und auf Mes­sen, auf den per­sön­li­chen Besuch und Kon­takt durch die ver­kau­fen­de Per­son gesetzt.

Wiederholen des Wissens

Ver­triebs­mit­ar­bei­ter wer­den ver­stärkt auf Schu­lun­gen geschickt, um all die Tech­ni­ken, die im Verkauf/Vertrieb not­wen­dig sind, zu ler­nen und ein­set­zen zu kön­nen. Oft­mals ist es eine Wie­der­ho­lung des Wis­sens für den Mit­ar­bei­ter. Mit dem Ziel ein opti­ma­les Ver­triebs­er­geb­nis zu errei­chen. Hier spie­len Fak­to­ren wie das Auf­tre­ten, Ver­hal­tens-Kni­cke, Her­aus­stel­len der Uni­que Sel­ling Points und dem Sto­ry Tel­ling, Wis­sen über den Wett­be­werb sowie deren Pro­duk­te eine Rol­le. Hin­zu kom­men Unter­neh­mens­prä­sen­ta­ti­on, eige­ne Pro­dukt­stär­ken und die klas­si­schen und antrai­nier­ten Ver­kaufs­tech­ni­ken. Auch das stra­te­gi­sche und sys­te­ma­ti­sche Vor­ge­hen im Ver­trieb wird geschult, um den Ange­stell­ten dann auch zum hart­nä­cki­gen und ver­hand­lungs­ge­schick­ten Mit­ar­bei­ter zu machen. Aus­ge­stat­tet mit einem guten Weg für die Umset­zung einer indi­vi­du­el­len und nut­zen­ori­en­tier­ten Kundenansprache.

Und trotz all die­ser Bemü­hun­gen gel­ten vie­le Ver­trieb­ler als “nicht erfolg­reich”. Trotz der immer wie­der­keh­ren­den Ableh­nun­gen, dem Hin­hal­ten durch den Kun­den oder dem ste­tig stär­ke­ren Wett­be­werb, muss das Unter­neh­men die Ver­kaufs­mit­ar­bei­ter moti­vie­ren, kon­stant am Ball zu blei­ben. Immer wie­der dazu ani­mie­ren, den Kun­den mit Freu­de und Enthu­si­as­mus zu kon­tak­tie­ren und den Kon­takt für die neue Chan­ce des Ver­kau­fes aufzubauen.

Wie schafft ein Vertriebsmitarbeiter das immer wieder?

Aber wie schafft es der Mit­ar­bei­ter, immer wie­der den Hörer in die Hand zu neh­men oder auf den Kun­den zuzu­ge­hen? Wie geht er für sich selbst, auch in Ver­bin­dung sei­nes eige­nen Lebens, mit den Rück­schlä­gen um? Was kön­nen Unter­neh­men tun, damit der Ver­triebs­mit­ar­bei­ter sei­ne eige­nen Wider­stän­de, die ihn davon abhal­ten ins Han­deln zu kom­men, erkennt und sei­ne Pro­ble­me in Zie­le umwan­deln kann?

Im Ver­triebs­coa­ching hat der Mit­ar­bei­ter neben den Tools, die er in der klas­si­schen Ver­triebs­schu­lung vom Ver­kaufs­trai­ner lernt, die Mög­lich­keit sei­ne eige­nen The­men, die er im Coa­ching erar­bei­tet, zu einem erfolg­rei­chen Bestand­teil sei­nes Han­delns für den Arbeit­ge­ber zu machen. Weiß ein Unter­neh­men, wovor sein indi­vi­du­el­ler Ver­triebs­mit­ar­bei­ter den größ­ten Respekt im Ver­trieb hat? Wis­sen Arbeit­ge­ber, war­um er ihnen nie offen sagen möch­te, was ihn davon abhält, wirk­lich erfolg­reich oder noch erfolg­rei­cher zu sein? Din­ge ein­fach umzusetzen?

Wenn ein Ver­trieb­ler Schwä­che im Ver­trieb zugibt oder auch zeigt, wird er Angst um sei­nen Job entwickeln.

Sich zeigen dürfen

Men­schen, die offen über das spre­chen dür­fen was sie bewegt, die sich zei­gen dür­fen, kön­nen eher über sich hin­aus­wach­sen. Durch intrinsi­sche Moti­va­ti­on errei­chen Men­schen erwie­se­ner­ma­ßen ihre bes­ten Leis­tun­gen und kön­nen sich wei­ter­ent­wi­ckeln. Das könn­te gesche­hen, wenn Unter­neh­men ihren Mit­ar­bei­tern im Ver­trieb hel­fen wür­den, sich zei­gen zu dür­fen. Wenn die Mit­ar­bei­ter die Erlaub­nis bekom­men ihre eige­nen Schwä­chen offe­ner anzu­spre­chen, stei­gert sich nicht nur die Ver­bun­den­heit zum Unter­neh­men, son­dern auch der Wunsch erfolg­rei­cher zu sein. Dies för­dert zudem den Wunsch dem Arbeit­ge­ber zu zei­gen, dass sie etwas zurück­ge­ben wol­len, für das ihnen erbrach­te Vertrauen. 

Probleme in Ziele verwandeln

Aus der Erfah­rung von Füh­rungs­kräf­ten, Coa­ches und Bera­tern nei­gen Unter­neh­men bei gefühlt klei­nen Ergeb­nis­sen ihrer Mit­ar­bei­ter oft dazu, Kon­troll­me­cha­nis­men ein­zu­füh­ren oder zu ver­stär­ken, Druck auf­zu­bau­en oder Mit­ar­bei­ter auf Schu­lun­gen zu schi­cken. Oder auch den nächs­ten Ver­trieb­ler zu suchen und neu anzu­ler­nen. Anstatt bei den bestehen­den Mit­ar­bei­tern erst­mal zu schau­en was gera­de im Argen liegt oder was die­ser braucht um mehr Leis­tung zu erbrin­gen. Um erfolg­rei­cher im Ver­trieb zu sein.

Ein Ver­triebs­coach mit einem sys­te­mi­schen Ansatz schaut nicht nur auf die Ver­kaufs­werk­zeu­ge, son­dern schaut mit dem Men­schen auf das, was ihn im Täg­li­chen abhält zu han­deln oder Din­ge zu ver­än­dern. Was den Ver­käu­fer dazu brin­gen kann, im Ver­triebs­coa­ching Pro­ble­me in Zie­le zu ver­wan­deln. Hier­bei nicht nur die „Tscha­ka Moti­va­ti­on“ für den Moment zu erzeu­gen, son­dern lang­fris­ti­ge Moti­va­ti­on zu ver­an­kern. Das Han­deln aus sich her­aus zu mobi­li­sie­ren und dem Men­schen die Mög­lich­keit zu geben, dies immer wie­der intrinsisch abzu­ru­fen. Jeden Tag auf ein Neu­es. Ob im Büro, irgend­wo auf der Stra­ße oder im Homeoffice.

Lernen was Emotionen bewirken

Ein unter­schätz­ter Fak­tor im rei­nen Ver­triebs­coa­ching für Ver­trieb­ler ist: Men­schen die sich im Coa­ching befin­den kom­men mit sich und ihren Gefüh­len in Kon­takt! Sie ler­nen, was Emo­tio­nen bewir­ken kön­nen und was sich in Bewe­gung setzt, wenn man sie erkennt. Im Coa­ching bekom­men die Men­schen die Mög­lich­keit, die­sen Effekt ken­nen­zu­ler­nen und sich die eine oder ande­re Tech­nik anzu­eig­nen, um dies zu einem Teil ihres Han­delns zu machen. Das was die Men­schen durch das Han­deln des Coa­ches ler­nen, wer­den sie dann auch selbst in der Pra­xis mit ihrem Umfeld sowie mit ihren Kun­den umsetzen.

Erfolg durch Erkenntnis

Was glaubst Du was jemand errei­chen kann, der die­se Fähig­kei­ten auch bei sei­nem Gegen­über mal zum Ein­satz brin­gen kann? Jemand, der bes­se­ren Kon­takt mit sich selbst hat und einen bes­se­ren Zugang zu sei­nem Kun­den bekommt? Hät­te er dann mehr Mög­lich­kei­ten, einen Erfolg zu erzie­len? Sei­nen Kun­den abzu­ho­len und mit die­sem die nächs­ten Schrit­te zu gehen um sei­nen Erfolg zu sichern? Damit ist er sicher in der Lage sich zu einem noch wert­vol­le­ren Mit­ar­bei­ter und erfolg­rei­che­ren Ver­trieb­ler für das Unter­neh­men zu machen. Ver­triebs­coa­ching kann dies ermöglichen.

Durch Coa­ching lässt sich auch her­aus­fin­den, ob der Mit­ar­bei­ter täg­lich etwas tun muss, was ihm kei­nen Spaß macht und er eigent­lich nicht möch­te. Ob er sich extrem unwohl fühlt, bei dem was er für den Arbeit­ge­ber tut. Men­schen tun oft Din­ge, die ihnen nicht wirk­lich lie­gen oder Spaß machen, weil sie aus dem Anspruch der Fami­lie, der Wirt­schaft­lich­keit oder der Exis­tenz­si­che­rung einer Tätig­keit nach­ge­hen, die ihnen nicht wirk­lich liegt und/oder bei der sie nicht moti­viert sind.

Der faire Arbeitgeber

Hier hat das Unter­neh­men dann auch die Chan­ce Lösun­gen zu fin­den. Offe­ner damit umzu­ge­hen. Dies bie­tet die Mög­lich­keit sich als als „guter, empa­thi­scher und emp­feh­lens­wer­ter Arbeit­ge­ber“ zu posi­tio­nie­ren oder auch ein­fach mal dazu zu stehen!

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Was darf mein Coaching kosten?

Wel­che Wir­kung hat ein Coa­ching? Men­schen fra­gen auch: Was pas­siert und was wird es sonst noch mit mir machen, wenn ich ins Coa­ching gehe und was darf mein Coa­ching kos­ten? Dahin­ter ver­birgt sich oft die Fra­ge: Was bekom­me ich für mein Geld?

Es gibt noch nicht vie­le Stu­di­en über die Nach­hal­tig­keit eines Coa­ching­pro­zes­ses und dar­über was es mit den Men­schen in der nahen Zukunft macht. Wie „erfolg­reich“ wird das Coa­ching sein? Aber eins ist sicher: Coa­ching ver­än­dert etwas im Men­schen. Je inten­si­ver das The­ma ist das gera­de bearbeitet/gecoacht wird, des­to inten­si­ver kommt ein Coa­chee ins Füh­len und wird mehr in sei­ner Welt, sei­ner Wahr­heit und mit dem Pro­zess erleben.

Wer beurteilt den Preis?

Men­schen wol­len heu­te etwas Mess­ba­res bekom­men, wenn sie Geld aus­ge­ben. Für einen Coach ist es sehr schwer zu erklä­ren oder auf der Inter­net­prä­senz glaub­wür­dig zu ver­mit­teln, was der Kun­de, in die­sem Fall der Coa­chee, für sein Geld bekommt. Nur der Kun­de kann am Ende des Pro­zes­ses beur­tei­len, ob es ein gutes Coa­ching für ihn war und er etwas dafür bekom­men hat.

Für den ers­ten Moment — zum Ken­nen­ler­nen — braucht es den per­sön­li­chen Kon­takt. Denn Inter­net­sei­ten oder Fly­er sind Mar­ke­ting. Gutes Mar­ke­ting bedeu­tet nicht unbe­dingt, dass es die rich­ti­ge Dienst­leis­tung für einen ist.

Ein Coach wird sagen: „Der Wert eines Coa­chings und das was man dabei errei­chen kann, liegt nur teil­wei­se in mei­nen Hän­den!“ Und der Coa­chee denkt: „Aber ich bezah­le doch dafür. Was darf mein Coa­ching kos­ten?“ Der klas­si­sche Konflikt!

Bei ande­ren Din­gen oder Dienst­leis­tun­gen sind Men­schen oft schnell dabei, 700 Euro für ein neu­es Han­dy, ein “Floa­ting” für 100 Euro, die Snea­kers für 250 Euro oder auch die Uhr für über 1000 auszugeben. 

Dann stellt sich doch wirk­lich die Frage:


Was bist Du Dir wert?

Ein Coach ver­fügt oft über das Wis­sen, wie man die Zugän­ge zu gewis­sen The­men des Gegen­übers öff­net. Dar­in ist er aus­ge­bil­det und konn­te in jah­re­lan­ger Pra­xis ler­nen, wel­che Schrit­te man bei gewis­sen The­men gehen soll­te. Und kann aus Erfah­rung sagen was pas­sie­ren könn­te. Pra­xis­werk­zeu­ge wie Time­li­ne, Inne­res Team, Angeln, Dis­ney Stra­te­gie, Auf­stel­lun­gen und auch süße Auf­stel­lun­gen hel­fen ihm dabei. Der Coach weiß, wie es geht. Und wenn der Coa­chee ver­steht, was Coa­ching eigent­lich für ihn bedeu­ten kann, ist er frei etwas Gutes begin­nen zu kön­nen. Dann kann es pas­sie­ren: Viel Erkennt­nis und Ent­wick­lung durch Coaching. 

In dem Moment hast Du die Ant­wort auf die Fra­ge: Was darf mein Coa­ching kosten?

Wenn er aller­dings nicht spürt, dass der Coach für ihn ech­te Wert­schät­zung und Empa­thie hat und dies auch auf Gegen­sei­tig­keit beruht und die Fra­ge: „Was kos­tet das mich hier eigent­lich?“ in sei­nem Kopf „rum­geis­tert“, wird er sich für den Pro­zess nicht öff­nen kön­nen. Aber das Öff­nen ist wich­tig, denn sonst kann er nicht anfan­gen zu „arbei­ten“. Die Qua­li­tät der Bezie­hung zwi­schen Coach und Kli­ent spielt hier­bei eine signi­fi­kan­te Rol­le für den Erfolg des Coachings.

Was bekomme ich für mein Geld?

Wenn man sich von all dem frei machen kann, dann hat man den ers­ten Schritt für ein „erfolg­rei­ches Coa­ching“ gemacht. Dann kann das Coa­ching mit „Erfolgs­aus­sich­ten“ begin­nen. Bist Du Dir das dann wert?

Wie lan­ge dau­ert denn ein Coa­ching­pro­zess? Hin­ter die­sem Gedan­ken steht nicht nur die Fra­ge wie­viel Zeit das Coa­ching kos­ten wird. Es ist kaum mög­lich rea­lis­tisch zu sagen, wie lan­ge der Pro­zess dau­ern wird und was es am Ende kos­ten wird. Ob das Coa­ching in zwei, drei oder fünf Sit­zun­gen das Ziel erreicht hat. Denn der Coach weiß anfäng­lich nie so genau, was sich noch in der Arbeit mit sei­nem Kli­en­ten zei­gen wird. Wie soll er sofort sehen, was der Coa­chee im Lau­fe sei­nes Lebens „gut ver­gra­ben hat“ und sich inner­halb des Pro­zes­ses zeigt?

Die Fra­ge nach der wirk­li­chen Zeit und den Kos­ten bleibt anfäng­lich unbe­ant­wor­tet. Es ist wie im Coa­ching­pro­zess selbst, es ist abhän­gig von dem was sich an Gefüh­len zeigt und was man bereit, ist sich ent­wi­ckeln zu lassen.

Der Tipp des Autors aus eigener Erfahrung

Fra­ge Dei­nen Arbeit­ge­ber ob er anstatt einer Gehalts­er­hö­hung oder eines Bonus ein Coa­ching finan­zie­ren wür­de. So habt Ihr bei­de etwas davon, weil bei­de Sei­ten weni­ger bezahlen. 

Die Per­son, die offen ist, hat eine sehr gute Chan­ce auf ein erfolg­rei­ches Coa­ching! Ohne die inne­re Erlaub­nis, ein­fach man selbst zu sein, in dem Moment des Coa­ching, wird der Coa­chee sich nicht ein­las­sen kön­nen! Dann scheint es eine Fehl­in­ves­ti­ti­on! …oft­mals nur scheint…

Im Coa­ching bist Du Mensch, dann darfst Du sein!

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Werkzeuge im Coaching

Ob mit dem Inne­ren Team, der Ent­schei­dungs­ma­trix oder ande­ren Werk­zeu­gen. Sys­te­mi­sches Coa­ching ist ein Weg für Men­schen, Din­ge für sich zu ent­de­cken. An einem Punkt zu gelan­gen, den man auch den „Pud­dels Kern“ nennt. Dafür kann man auch mal schau­en, was Coa­ching eigent­lich ist, um eine wert­schät­zen­de und acht­sa­me Mög­lich­keit zu haben und Zugang zu den The­men des Coa­chees zu bekom­men. Ver­schie­de­ne wis­sen­de Men­schen haben Werk­zeu­ge im Coa­ching ent­wi­ckelt. Hier ein klei­ner Aus­zug in knap­pen Worten.

Inneres Team

Einer die­ser Men­schen ist Frie­de­mann Schulz von Thun, der zum Bei­spiel das INNE­RE TEAM (https://de.wikipedia.org/wiki/Inneres_Team) her­aus­ge­ar­bei­tet und gelehrt hat, wie und wann man als Coach die­ses zur Anwen­dung bringt! Dies ist ein gutes Werk­zeug, wenn Ent­schei­dun­gen anste­hen. Eins das jeman­den dazu brin­gen kann, mehr oder weni­ger bewusst ein Durch­ein­an­der von „inne­ren Stim­men“ kla­rer zu iden­ti­fi­zie­ren und zu erken­nen. Dazu gehö­ren die unein­heit­li­chen Äuße­run­gen (Bauch­ge­fühl gegen Ratio) oder domi­nan­te Stim­men die sich hören las­sen. Das führt zu nicht bewusst kon­trol­lier­ten „Team­sit­zun­gen“. Jetzt gilt es zu erken­nen „wer“ da spricht, die­se zu ver­or­ten und zu akzep­tie­ren. Dann kann der Coa­chee eine zufrie­den­stel­len­de Ent­schei­dung herbeiführen.

Disney Methode

Oder die DIS­NEY METHO­DE (https://de.wikipedia.org/wiki/Walt-Disney-Methode) von Robert Dills. Durch einen soge­nann­ten Stuhl­wech­sel kann der Coa­chee von der Posi­ti­on des Träu­mers, über die Posi­ti­on des Rea­lis­ten hin zum Kri­ti­ker gelan­gen und so Situa­tio­nen aus den ver­schie­de­nen Blick­wi­ckeln bes­ser erken­nen. Beson­ders dann, wenn es um die eige­nen The­men geht oder auch bei Pro­blem­stel­lun­gen in Grup­pen und Teams.

So lan­ge bis Du dei­ne Situa­ti­on gelöst hast!

Angeln

ANGELN bezeich­net man eine rei­ne Fra­ge­tech­nik, bei der der Coach mit jeder wei­te­ren Ant­wort eine offe­ne Fra­ge stellt. Immer ein wenig tie­fer in die Gedan­ken und Gefühls­welt des Kli­en­ten ein­taucht. Hier­bei eröff­nen sich immer neue Ebe­nen und Antworten/Gedanken. Die­se hel­fen dem Coa­chee, die Situa­ti­on immer bes­ser zu ver­ste­hen und Din­ge für sich zu entwickeln.

Chunking

CHUN­KING ist das Her­un­ter­bre­chen oder auch Orga­ni­sie­ren von Erfah­run­gen in grö­ße­re und klei­ne­re Ein­hei­ten. Hier­bei kann man sich durch „Hoch-Chun­ken“ – in etwas Grö­ße­res oder Abs­trak­tes bege­ben. Oder „Her­un­ter-Chun­ken“ – sich auf ein kon­kre­tes oder spe­zi­fi­sche­res Level bewe­gen. Man bringt Men­schen auf einen höhe­ren oder nied­ri­ge­ren Level bis bei­de das glei­che Niveau erreicht haben. Dies schafft ein bes­se­res Ver­ständ­nis zwi­schen Coach und Coa­chee. Es ent­steht Einig­keit, mit und an der gear­bei­tet wer­den kann. Die­se Werk­zeu­ge sind auch gut im Konflikt­coaching einsetzbar.

Logische Ebenen

Die LOGI­SCHEN EBE­NEN (Umwelt – Ver­hal­ten – Fähig­kei­ten –Wer­te – Iden­ti­tät und ergän­zend viel­leicht das Sys­tem) nutzt ein Coach, um mit dem Coa­chee die aktu­el­len Lebens­the­men ins Bewusstsein/„vors Auge“ zu holen. Um auf die­sem Weg Lösungs­mög­lich­kei­ten und Res­sour­cen zu akti­vie­ren. Dies setzt man beson­ders dann ein, wenn es dem Kli­en­ten schwer fällt einen Zugang dazu zu öffnen.

Wertequadrat

Das von Nico­lai Hart­mann (1926) stam­men­de WER­TE­QUA­DRAT wur­de von Schulz von Thun für die zwi­schen­mensch­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on genutzt und wei­ter­ent­wi­ckelt.  Zitat von Schulz von Thun: „Jeder Wert (jede Tugend, jedes Leit­prin­zip, jede mensch­li­che Qua­li­tät) kön­ne nur dann sei­ne vol­le kon­struk­ti­ve Wir­kung ent­fal­ten. Wenn er sich in aus­ge­hal­te­ner Span­nung zu einem posi­ti­ven Gegen­wert, einer „Schwes­tern­tu­gend” befin­de“. Es wird auch für Beur­tei­lungs­ge­sprä­che genutzt oder für Rück­mel­dun­gen bei einem Assess­ment Cen­ter. Eben­so wird es in der moder­nen Per­so­nal­ar­beit auch als Grund­la­ge für 360°-Feedback genutzt. So wird das Auf­zei­gen von Ver­hal­tens­wei­sen weni­ger an Defi­zi­ten als an Stär­ken ori­en­tiert. (https://de.wikipedia.org/wiki/Werte-_und_Entwicklungsquadrat)

Entscheidungsmatrix

Ein wei­te­res Coa­ching­werk­zeug ist die ENT­SCHEI­DUNGS­MA­TRIX (NWA; auch Punkt­wert­ver­fah­ren oder Sco­ring-Modell genannt). Sie gehört zu den qua­li­ta­ti­ven, nicht-mone­tä­ren Ana­ly­se­me­tho­den der Theo­rie über Ent­schei­dungs­fin­dung. Die Matrix ist ein Werk­zeug, das die Ent­schei­dungs­fin­dung bei kom­ple­xen Pro­ble­men ratio­nal unter­stüt­zen soll. Damit gibt man dem Coa­chee die Mög­lich­keit, Din­ge kla­rer und bewuss­ter zu ent­schei­den. Die Ent­schei­dungs­ma­trix ist unter einem ande­ren Namen ein rela­tiv altes Ver­fah­ren, wel­ches sei­ne Ursprün­ge in der volks­wirt­schaft­li­chen „Uti­li­ty Ana­ly­sis“ hat. Im deutsch­spra­chi­gen Raum wur­de es durch Zan­ge­meis­ter (1976) bekannt.

Mach Dir die Din­ge ein­fach bewusster!

Timeline

Die TIME­LI­NE wur­de von Richard Band­ler und John Grin­der ent­wi­ckelt und von ande­ren Spe­zia­lis­ten wei­ter­ent­wi­ckelt. Sie hilft dem Coa­chee, einen bestimm­ten ver­gan­ge­nen Abschnitt sei­nes Lebens zu beleuch­ten. Einer, der für ihn in sei­ner aktu­el­len Situa­ti­on rele­vant ist. Die­ses Werk­zeug im Coa­ching wird unter ande­rem ein­ge­setzt, wenn es wich­tig ist, eine Zeit­pha­se genau­er zu beleuch­ten, um Hil­fe für die aktu­el­le Situa­ti­on zu erhal­ten. Die­se kann dann auch in der Ent­wick­lung der Zukunft ein­ge­setzt wer­den, um nächs­te Schrit­te zu beleuchten.

Dan­ke, dass Du dir den Moment genom­men hast unse­ren Blog — Werk­zeu­ge im Coa­ching — zu lesen

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„Herr im Haus“ durch Unternehmercoaching?

Um erfolg­rei­cher Unter­neh­mer zu sein, soll­test Du wis­sen was gera­de pas­siert. Und nicht nur mit und in Dei­ner Orga­ni­sa­ti­on, son­dern auch bei Dir. Bist Du immer ehr­lich mit Dir selbst? Mit­ar­bei­ter wer­den in Karriere‑, Team- und Visi­ons­coa­chings geschickt. Was ist mit Dir? Bist Du noch “Herr im Haus”? 

Neue Herausforderungen und Erkenntnisse fordern

Neue Auf­ga­ben­stel­lun­gen kon­fron­tie­ren Dei­ne Sys­te­me, die nicht nur die Fle­xi­bi­li­tät, son­dern auch das Ego, die Glau­bens­sät­ze und Ver­hal­tens­mus­ter stark for­dern. Dazu kommt, dass die Geschwin­dig­keit in den Pro­zes­sen, Fra­gen und Erwar­tun­gen nicht abge­nom­men hat, son­dern hier erhöh­tes Tem­po gefor­dert ist. Dies zeigt nicht nur eine Stu­die, die Micro­soft vor eini­gen Jah­ren in Auf­trag gege­ben hat. Auch Stu­di­en ande­rer Insti­tu­tio­nen bele­gen dies.

Was tust Du, um damit gut umge­hen zu kön­nen? Um wei­ter­hin als Unter­neh­mer der „Herr im Haus“ zu sein? Um zu bestehen, ohne dabei auf der Stre­cke zu bleiben?

Bist Du …?

-Selbst­stän­dig, Unter­neh­mer, Entre­pre­neur oder Geschäftsführer

-Inha­ber einer bereits erfolg­rei­chen Fir­ma und willst Dein Unter­neh­men auf das nächs­te Level bringen

-Unter­neh­mer der sei­ne Per­sön­lich­keit noch wei­ter ent­wi­ckeln möchte

Wir haben uns Gedan­ken gemacht, wel­che Situa­tio­nen und Ver­hal­tens­mus­ter bei Unter­neh­men zu Unru­he füh­ren, Kri­sen her­vor­ru­fen oder den Unter­neh­mer von sei­ner eigent­li­chen Auf­ga­be ablen­ken. Beant­wor­ten Dir doch ein­fach in einem ruhi­gen Moment fol­gen­de Fragen:

  • Habe ich mich falsch oder nicht spe­zi­fi­ziert positioniert? 
  • Ver­su­che ich zu sehr, es allen recht zu machen? (Gefahr der Verwässerung)
  • Fol­gen ich zu sehr mei­nem Per­fek­tio­nis­mus? (blo­ckiert die Entwicklung)
  • Ste­hen mei­ne eige­nen Ansich­ten, nicht der Kun­den­nut­zen, im Vordergrund?
  • Habe ich Angst, mei­ne wah­re Grös­se zu zei­gen(Klein­geist­den­ken)
  • Ist nicht klar, wohin mein Unter­neh­men steu­ert, wer­den die Zie­le nicht klar for­mu­liert? (führt zu Stillstand)
  • Tref­fe ich immer wie­der die rich­ti­ge Aus­wahl bei Mit­ar­bei­tern und Geschäftspartnern?
  • Steht mein Unter­neh­men finan­zi­ell auf unsi­che­ren Beinen?
  • Will ich als Unter­neh­mer immer alles sel­ber machen?

Bei die­sen Punk­ten wäre eine Beglei­tung ‑zB Busi­ness Coa­chin­g/­Un­ter­neh­mer­coa­ching- die zu einer kon­struk­ti­ve­ren Situa­ti­ons­lö­sung führt, ver­ant­wor­tungs­voll und lösungsorientiert.

Coaching als messbarer Prozess

An die­sem Punkt ist es gegen­über Dir selbst, dem Unter­neh­men, den Mit­ar­bei­tern und ande­ren Struk­tu­ren sehr ver­ant­wor­tungs­voll und auch zeit­ge­mäß, jeman­den an Dei­ne Sei­te zu holen, der mit Dir Schrit­te zur Ver­bes­se­rung gehen kann. Und Dich nicht nur berät, was zu tun ist, son­dern Dir die Mög­lich­keit eröff­net, bei Dir zu schau­en, was Du eigent­lich willst. Coa­ching ist etwas, was Pro­zes­se mess­bar ver­än­dern kann. Zeit für ein Unter­neh­mer­coa­ching? Gera­de in die­ser, durch die Pan­de­mie gepräg­ten, Zeit ent­ste­hen ganz neue Sze­na­ri­en und Her­aus­for­de­run­gen. Du rea­li­sierst sicher, dass es nicht nur die klas­si­schen The­men sind, die heu­te auf Dich als Ent­schei­der ein­pras­seln!? Sei wie­der Herr im Haus durch Unternehmercoaching.

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Gute Fragen im Coaching

Neben den klas­si­schen Füh­rungs­kräf­ten lernt auch ein Coach, dass bei den Men­schen, die er beglei­tet, sich die Bereit­schaft für Ver­än­de­run­gen nicht durch auf­ge­bau­ten Druck erzeu­gen lässt. Wie wir alle im Leben ler­nen durf­ten, erzeugt Druck ger­ne einen Gegen­druck. Es bau­en sich Wider­stän­de auf, die dem Pro­zess nicht zuträg­lich sind. Man setzt ohne Zwang die rich­ti­gen Impul­se, wenn es einem gelingt, mit den rich­ti­gen Fra­gen eine Offen­heit zu erzeu­gen, die moti­vie­rend und pro­zess­för­dernd ist. Die rich­ti­gen Fra­gen im Coa­ching ermög­li­chen den Zugang bei der betref­fen­den Per­son. Es haben sich Fra­gen und Fra­gen­ty­pen ent­wi­ckelt, die einem Coach und auch der Füh­rungs­kraft hel­fen, an des „Pud­dels Kern“ zu kom­men; die Blo­cka­den, die vor­han­den oder ent­stan­den sind, zu lösen.

Die skalierende Frage

Um her­aus­zu­fin­den und bewer­ten zu kön­nen, wel­che Gefüh­le und Emp­fin­dun­gen, Ärger und Freu­de und auch Miss­erfolg und Erfolg von der jewei­li­gen Per­son emp­fun­den wer­den, ist dies eine her­vor­ra­gen­de Fra­ge­tech­nik. Sie wird im Rah­men eines Bewer­tungs­sys­tems ein­ge­setzt und bewegt sich meist zwi­schen 0 und 10. In der Regel bedeu­tet 0 sehr unzu­frie­den und die 10 sehr zufrie­den. Ein tol­les Hilfs­mit­tel um die Lösung des Pro­zes­ses und die Ver­än­de­rung ein­schät­zen zu kön­nen. Das macht es der gefrag­ten Per­son leich­ter, einen kla­re­ren Blick auf die Situa­ti­on zu wer­fen. Es hilft außer­dem dabei, wäh­rend des Pro­zes­ses kla­rer auf­zu­zei­gen, wel­che Ent­wick­lun­gen pas­siert sind und erleich­tert des­sen Bewer­tung. Dies hilft der Per­son, sich mit den nächs­ten Schrit­ten zu beschäftigen.

Hier geben wir Dir ger­ne zwei Beispiele

  • „ Wie wahr­schein­lich ist es für Dich, dass Dei­ne Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit durch Ver­än­de­run­gen im Auf­bau von Abtei­lun­gen von der­zeit 8 Punk­ten auf 12 Punk­te steigt?
  • „ Wie glaubst Du, hat sich durch die der­zei­ti­ge Pan­de­mie das Online Kauf­ver­hal­ten im Luxus­seg­ment aus­ge­wirkt und wie wür­dest Du dies auf einer Ska­la von 0 – 10 bewerten?

Ger­ne wird die­se Fra­ge­tech­nik im Chan­ge-Manage­ment Coa­ching verwendet.

Ver­än­de­run­gen sind moti­vie­rend! Auch wenn sie noch so klein sind, sind sie durch die­se Fra­ge­tech­nik offen­sicht­li­cher und visualisierbarer!

Eine hypothetische Frage

Men­schen haben immer mal wie­der Moti­va­ti­ons­tiefs und wis­sen nicht, wie sie aus die­sen gera­de wie­der raus­kom­men kön­nen. Jetzt gilt es, durch Fra­gen eine neue Sicht­wei­se zu erzeu­gen und den krea­ti­ven Gedan­ken nach vor­ne zu holen. Dies gelingt auch durch hypo­the­ti­sche Fragen!

„Stell Dir vor, Du wärst in der Situa­ti­on die nächs­te Auf­ga­ben­stel­lung frei kon­zi­pie­ren zu kön­nen. Wie wür­de sich die­se dann gestalten?

Durch die­se Art der Fra­gen bringt man den Coa­chee oder auch Mit­ar­bei­ter ins Erle­ben. Es kann gefühlt wer­den und hier­bei ist es nicht wich­tig, dass alles auch zu 100 % umsetz­bar sein muss. Jetzt ist es mög­lich, aus den auf­stei­gen­den Gedan­ken und Ant­wor­ten das abzu­lei­ten, was als nächs­tes zu tun ist. Wel­che Schrit­te gegan­gen wer­den könnten!

Wenn man der Per­son hilft, sich mit dem Ziel und den wesent­li­chen Schrit­ten iden­ti­fi­zier­ba­rer zu machen, ent­steht eine neue Moti­va­ti­on, ein neu­er Spaß an der Arbeit. Die­se Per­son wird eine neue Moti­va­ti­on erfah­ren, von der auch das Umfeld pro­fi­tiert. Der posi­ti­ve Effekt bei die­ser Art von Fra­gen im Coa­ching ist, dass das Gegen­über in die Situa­ti­on kommt, Din­ge gedank­lich aus­pro­bie­ren zu kön­nen. Ob nun im beruf­li­chen Umfeld, auf der Bezie­hungs­ebe­ne mit ande­ren Men­schen oder nur für sich selbst. Sie lernt wie wert­voll eine Ver­än­de­rung ist. So wird rea­li­siert, dass man neue Ideen für die Ver­än­de­rung erzeu­gen kann.

  •  „…, was wäre dann anders?“

Dissoziierte Frage

Um ein Pro­blem zu lösen braucht man Abstand. Man braucht eine ande­re Drauf­sicht um Distanz dazu auf­zu­bau­en. Abstand, um zu erken­nen was es ist und was es braucht. Beim Dis­so­zi­ie­ren bekommt man eine gute Chan­ce, anders drauf zu bli­cken. Mal anders an die aus­weg­los erschei­nen­de Situa­ti­on her­an­zu­tre­ten. Mit fol­gen­den, bei­spiel­haf­ten Fra­gen erreicht man es, das ver­bor­ge­ne Wis­sen einer Per­son anzu­zap­fen und ver­steck­te Res­sour­cen zu identifizieren.

Fra­gen wie :     Was sagt Dein Part­ner zu der pro­ble­ma­ti­schen Sachlage?

                        Wel­chen Rat wür­de Dir ein sehr guter Freund jetzt geben?

Man voll­zieht einen Per­spek­tiv­wech­sel und bringt damit Din­ge anders ans Licht. Das birgt die Chan­ce, wert­vol­le Reflek­ti­ons­pro­zes­se anzu­sto­ßen. Man sieht aus einer Außen­per­spek­ti­ve auf das Pro­blem. Es wer­den oft neue Aspek­te und alter­na­ti­ve Lösungs­an­sät­ze ent­deckt! Infor­ma­tio­nen, die einem vor­her unzu­gäng­lich waren, wer­den sicht­bar. Jetzt erkennt man, dass es mög­lich ist das The­ma zu lösen. Dass die Lösung eines Pro­blems so nahe liegt. Und das durch gute Fra­gen im Coaching.

Paradoxe Fragen

Bevor wir uns die­ser Fra­ge­tech­nik wid­men soll­te man erklä­ren kön­nen was „Para­dox“ bedeu­tet! — Wider­sin­nig, wider­sprüch­lich, einen unauf­lös­ba­ren Wider­spruch ent­hal­tend. Wenn man mit die­ser Fra­ge­tech­nik agiert han­delt man pro­vo­kant, da die­se auf die Ver­stär­kung des Sach­ver­halts oder Kon­flikts abzielt!

  • „Was müss­test Du tun, damit der Kon­flikt mit der ande­ren Per­son eskaliert?
  • „…, damit Dein Part­ner Dei­nen Vor­schlag wei­ter ablehnt?“
  • „…, damit die Ver­kaufs­zah­len wei­ter sinken?“

Para­do­xe Fra­gen sind beson­ders erfolgs­ver­spre­chend, wenn Per­so­nen in Situa­tio­nen ste­cken, die stark in ihrer Sicht­wei­se oder im Kon­flikt gefan­gen sind und kei­nen Aus­weg fin­den. Die Ant­wor­ten auf eine para­do­xe Fra­ge wie bei­spiels­wei­se „Was müss­test Du tun, um den Auf­trag garan­tiert zu ver­lie­ren?“ ent­hal­ten oft wert­vol­le Hin­wei­se dar­auf, was man auf kei­nen Fall tun oder ver­mei­den soll­te. Hier­über las­sen sich ers­te Schrit­te ablei­ten, wel­che Hür­den aus dem Weg geräumt wer­den müs­sen, bevor die Per­son wie­der moti­viert durch­star­ten kann.

Es ist aber erfolgs­verpre­chen­der, die para­do­xe Fra­ge anzu­kün­di­gen, damit sich die Per­son auch dar­auf ein­las­sen kann – bei­spiels­wei­se mit den fol­gen­den Wor­ten: „Ich habe da eine Fra­ge, die Dir viel­leicht unge­wöhn­lich erschei­nen mag, aber lass Dich doch ger­ne dar­auf ein. Was kön­nen wir tun, damit die Situa­ti­on eska­liert?“ Mit die­ser Art von Fra­gen setzt Du star­ke Impul­se und sen­si­bi­li­sierst die Per­son für ihre Lage.

Die genann­ten Fra­gen im Coa­ching lie­fern in vie­len Situa­tio­nen (Life Coa­ching, Kar­rie­re Coa­ching, Team­coaching) wert­vol­le Impul­se. Natür­lich erfor­dert der pro­fes­sio­nel­le Ein­satz der Tech­ni­ken etwas Übung – aber die Auf­nah­me die­ser Tech­ni­ken in das eige­ne Reper­toire lohnt sich.