Kategorie: Karrierecoaching

Coa­ching gehört heu­te zu den Berei­chen der Bera­tung und des Trai­nings. Der Unter­schied ist, dass bei den genann­ten Wegen der Lösungs­an­satz bzw die Lösun­gen vor­ge­schla­gen wer­den. Coa­ching als Sol­ches ist eigent­lich die Beglei­tung auf dem Weg, damit der Coa­chee / Mit­ar­bei­ter Lösun­gen selbst ent­wi­ckeln kann. Durch Mit­ar­bei­ter­coa­ching als Weg haben sich wei­te­re Werk­zeu­ge in der Mit­ar­bei­ter­ent­wick­lung gefunden.

Das Wort Coach lei­tet sich vom Begriff Kut­sche ab. Heu­te wird es oft­mals als Voka­bel für Trai­nier oder Leh­rer ver­wen­det. Sport hat den Begriff Coa­ching anfäng­lich in den Sprach­ge­brauch gebracht und wur­de in die­sem Bereich auch anfäng­lich genutzt. Daher wird das Wort Coach inzwi­schen auch im beruf­li­chen Con­text ver­wen­det, da es auch im beruf­li­chen Bereich um klas­si­sche The­men wie Ziel­set­zung, Umset­zungs­plä­ne und Ent­schei­dun­gen geht. Die­se Form der Beglei­tung kann sehr gut in einem Team umge­setzt wer­den und för­dert zudem den „sport­li­chen Gedan­ken“ im Mit­ein­an­der. Zudem for­dert es das Ver­ste­hen der Hand­lungs­mo­ti­va­ti­on der ver­schie­de­nen Teammitglieder.

Die nächste Entwicklungsstufe

Der Coa­chee bzw Mit­ar­bei­ter wird auf den wei­te­ren Schritt, azf das Erken­nen und die nächs­te Ent­wick­lungs­stu­fe vor­be­rei­tet. Wobei man hier den Begriff „Wett­kampf“ für all die ver­schie­de­nen Dis­zi­pli­nen und Auf­ga­ben­stel­lun­gen ver­wen­den könn­te. Das Mit­ar­bei­ter­coa­ching hilft ihm dabei fit zu wer­den und das Kön­nen und Erkann­te im ent­schei­den­den Moment abzu­ru­fen. Der Coach ist dabei wie der Trai­ner am Spiel­feld­rand. Nimmt nicht am Gesche­hen teil, son­dern beob­ach­tet das Gesche­hen­de. So kann er zwi­schen­durch immer wie­der die rich­ti­gen Fra­gen stel­len, um die Moti­va­ti­on und den Opti­mis­mus auf­recht­zu­er­hal­ten und an die eige­ne Ziel­set­zung zu erinnern.

Ein Mit­ar­bei­ter­coa­ching wird in einer ähn­li­chen Form und Metho­dik umge­setzt. Es wer­den mit einem oder meh­re­ren Mit­ar­bei­tern struk­tu­rier­te Gesprä­che geführt und Fra­gen gestellt. Fra­gen die sich auf das Beruf­li­che bezie­hen. Die Ziel­set­zung die­ser Gesprä­che kann vom Erken­nen der eige­nen Stär­ken, über das Erar­bei­ten von beruf­li­chen Per­spek­ti­ven bis hin zur Über­win­dung von Kon­flik­ten reichen.

Methode im Mitarbeitercoaching?

Das Coa­ching wird ent­we­der im Ein­zel- oder als Team­coaching durch­ge­führt. Hier­bei ent­schei­den die The­men und das Ziel wel­che Art von Coa­ching-Kon­stel­la­ti­on gewählt wird. Jetzt kann die Füh­rungs­kraft die Rol­le des Coa­ches über­neh­men, obwohl hier­bei die Neu­tra­li­tät oft nicht gege­ben ist. Die Mit­ar­bei­ter füh­len sich nicht wirk­lich wohl und kön­nen nicht rich­tig auf­ma­chen. Sie glau­ben dass es einen Scha­den für sie bringt sich wirk­lich zu zei­gen. The­men kom­men so in der Regel nicht „auf den Tisch“! Daher ent­schei­den sich Unter­neh­men sehr häu­fig für die Zusam­men­ar­beit mit einem exter­nen, pro­fes­sio­nell aus­ge­bil­de­ten und unab­hän­gi­gem Coach.

RAFAEL-Methode

Eine der oft ange­wand­ten Metho­de beim Coa­ching von Mit­ar­bei­tern und auch Füh­rungs­kräf­ten ist die so genann­te RAFA­EL-Metho­de. Dabei geht es um die Erar­bei­tung von Lösungs­schrit­ten mit Bezug zu einer kon­kre­ten Situa­ti­on zu ent­wi­ckeln. Dazu baut sich die Struk­tur des Gesprächs aus fünf Schrit­ten auf:

R eport                   

Was ist geschehen?

A  lternativen

Was wür­de der Coa­chee beim nächs­ten Mal anders machen?

F   eedback

Wel­che Beob­ach­tun­gen hat der Coach gemacht? Wie hat er die Situa­ti­on gesehen?

A   ustausch

An wel­chen Punk­ten sind sich Mit­ar­bei­ter und Coach einig? An wel­chen Punk­ten kom­men sie unter­schied­li­chen Einschätzungen?

E  rarbeiten von     

L  ösungsansätzen  

Was soll oder muss sich ändern? Und was muss dafür getan werden?

Die OSKAR-Methode

Auch die OSKAR-Metho­de zielt dar­auf ab, gemein­sam mit dem Coa­chee / Mit­ar­bei­ter Lösun­gen zu ent­wi­ckeln oder Zie­le zu defi­nie­ren. Dies erfolgt in fünf Schritten:

O      utcome      

Was soll das Out­co­me aus dem Coa­ching sein?

S       cale            

Wie ist es heu­te? Wo sieht sich der Coa­chee mit Blick auf das angestrebte

Ergeb­nis auf einer Ska­la von 1 bis 10 momentan?

K      now-how

Wel­ches Wis­sen oder Fähig­keit müs­sen gelernt wer­den, um das ange­streb­te Ziel zu erreichen?

Wie kann der Weg zum Ziel aussehen?

A       ffirm & Action

Über wel­che Fähig­kei­ten und Kom­pe­ten­zen ver­fügt der Coa­chee bereits, an die er anknüp­fen kann und die ihm ver­mit­teln, dass er etwas kann und bereits eine gute Aus­gangs­la­ge für die Ziel­er­rei­chung hat?

Wel­che Aktio­nen kön­nen dar­aus abge­lei­tet werden?

R       eview         

Wel­che Fort­schrit­te wur­den in den Schrit­ten erreicht? 

Tra­ten Schwie­rig­kei­ten auf?

Müs­sen geplan­te Schrit­te geän­dert werden?

Wel­che Erfol­ge, wenn auch klei­ne, haben sich eingestellt?

Und dann sind da noch die

Zirkuläre Fragen

Über die Metho­de der zir­ku­lä­ren Fra­gen wird im Pro­zess ein Per­pek­ti­ven­wech­seln voll­zo­gen um einen ande­ren Blick auf das The­ma und Situa­ti­on wer­fen zu kön­nen. Emo­tio­nen und Reak­tio­nen wer­den dabei zwi­schen zwei Per­so­nen, über eine drit­te Per­son erfragt.

Durch den Wech­sel der Posi­tio­nen und der Beob­ach­ter­per­spek­ti­ve kann der betref­fen­de Coa­chee im Mit­ar­bei­ter­coa­ching dazu anregt wer­den zu äußern, wel­che Bedürf­nis­se, Sicht­wei­sen oder Per­spek­ti­ven ande­re Kol­le­gen dazu haben könn­ten. Dies bringt neue Denk­wei­sen und Mus­ter in Bewe­gung in dem Ent­wick­lungs­pro­zess und der Weg für Ver­än­de­run­gen ist geebnet.

Die Wunderfrage

Die soge­nann­te Wun­der­fra­ge gehört zu den schöns­ten Werk­zeu­gen im Coa­ching. Und so wird sie gestellt: „Stell Dir vor, es geschieht ein Wun­der: Nachts ver­än­dert sich alles und wenn Du mor­gens auf­wachst, weisst Du nichts von dem Wun­der. Wor­an wür­dest Du trotz­dem erken­nen, dass ein Wun­der pas­siert ist? Was wäre anders?“

Durch das Erken­nen der per­sön­li­chen Res­sour­cen hilft die Wun­der­fra­ge ande­re Sicht­wei­sen zu ent­wi­ckeln und neue Ansät­ze für bestehen­de Pro­ble­me auf­zu­spü­ren. Dies ent­steht, weil einer­seits ein unwirk­li­ches Sze­na­rio im Kopf ent­steht und dabei dem Coa­chee kei­ne direk­ten Kon­se­quen­zen dro­hen. Ande­rer­seits erlaubt das Sze­na­rio aber doch, das Wun­der auf rea­le All­tags­si­tua­tio­nen zu über­tra­gen, Din­ge und Ver­än­de­run­gen in Bil­der zu bringen.

Sokratisches Gespräch

Das sokra­ti­sche Gespräch wird auch als Mäeu­ti­sches Inter­view bezeich­net. Es unter­stützt den Mit­ar­bei­ter durch kon­kre­te Fra­gen dabei, den jewei­li­gen Sach­ver­halt selbst zu erar­bei­ten und sich zu zeigen.

Mit­ar­bei­ter mit einer eige­nen Urteils­bil­dung sind wert­voll und sol­len ler­nen dies zu tun und ihre Mei­nung zu ver­tre­ten, indem er nach­denkt und argu­men­tiert. Das gibt dem Coa­chee die Mög­lich­keit Selbst­ver­trau­en zu ent­wi­ckeln und zu zei­gen das er das darf. Dabei auch zu ler­nen Ansich­ten von ande­ren nicht blind zu über­neh­men, son­dern die­ses zu hin­ter­fra­gen und ggf wert­vol­le Ein­wän­de zu haben.

Mit­ar­bei­ter­coa­ching ist ein Pro­zess und jeder Pro­zess braucht einen kla­ren Weg. Aber bei jedem Coa­chee gibt es ande­re Zugän­ge und daher sind die Vari­an­ten Mög­lich­keit Din­ge zu ent­wi­ckeln und sich ent­wi­ckeln zu las­sen. Daher kann der Coach immer wie­der schau­en und auch die unter­schied­li­chen Mög­lich­kei­ten kom­bi­nie­ren! Der Glau­be alles in einer Sit­zung in Bewe­gung zu brin­gen, ist hier­bei nicht wertvoll.

Eigent­lich spielt es kei­ne Rol­le ob Sie ein Team, eine Abtei­lung oder gleich ein gan­zes Unter­neh­men lei­ten! Daher die Fra­ge: Was macht eine gute Füh­rungs­kraft aus? 

Es ist wich­tig, neben einem guten Manage­ment auch gute Grund­ei­gen­schaf­ten in sich zu tra­gen, um ein ange­neh­mes Arbeits­um­feld für Ihre Mit­ar­bei­ter und Erfolg für Ihr Unter­neh­men garan­tie­ren zu kön­nen. Selbst wenn sie schon vie­le Jah­re Erfah­rung in der Füh­rungs­auf­ga­be mit­bringt und Manage­men­ter­fah­run­gen sam­meln konn­te, hat sie jeder­zeit die Chan­ce zu einer noch pro­duk­ti­ve­ren, „bes­se­ren“ Füh­rungs­kraft zu wer­den. Durch die Zeit für die Auf­fri­schung ihrer Kom­pe­ten­zen und dem Wei­ter­ent­wi­ckeln die­ser hat sie durch ein Coa­ching die Chan­ce an wich­ti­gen Stra­te­gien und Fähig­kei­ten zur Mit­ar­bei­ter­füh­rung zu arbei­ten und mehr über die­se zu ler­nen. Damit sie ihr Team noch bes­ser anlei­ten kann und sich auch wei­ter­ent­wi­ckeln will. 

Kommunikation als Schlüssel

Einer der Schlüs­sel zum Erfolg ist die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit. Hier­bei geht es nicht nur um Ihre ver­ba­len Äuße­run­gen gegen­über den Mit­ar­bei­tern. Der Ton­fall, die Kör­per­spra­che sowie die Mimik und Ges­tik spie­len hier­bei auch eine wesent­li­che Rol­le. Jedes Han­deln gibt den Mit­ar­bei­tern den Raum für Inter­pre­ta­ti­on. Es wer­den Deu­tun­gen in alle unter­schied­li­chen ver­ba­len und non­ver­ba­len Äuße­run­gen, ins­be­son­de­re wenn sie mit Ihrem Team spricht, gelegt. Schon am Anfang eines anspruchs­vol­len Pro­jekts hören die Mit­ar­bei­ter ihrer Füh­rungs­kraft zu. Beson­ders wenn Sie die­se für die Auf­ga­ben moti­vie­ren möch­te, die auf sie zukom­men, soll­te die Kom­mu­ni­ka­ti­on in einem posi­ti­ven, opti­mis­ti­schen Ton und Ton­fall statt­fin­den. Aus­sa­gen wie „Her­aus­for­de­rung” kann man bes­ser durch eine Wort­wahl wie „Chan­ce“ erset­zen  und die Mit­ar­bei­ter damit auf die „Rei­se“ mitnehmen. 

Aktives Zuhören fördert

Auf Bot­schaf­ten ach­ten die das Gegen­über trans­por­tie­ren möch­te und sich das Gesag­te auch mer­ken. Das gibt ihrem Mit­ar­bei­ter die Wert­schät­zung die eine Füh­rungs­kraft mit­brin­gen soll­te. So kann sie die indi­vi­du­el­len Bedürf­nis­se, Her­aus­for­de­run­gen und Beden­ken ihres Gegen­übers nicht nur bes­ser ver­ste­hen son­dern auch pro­ak­tiv damit umge­hen. Füh­rungs­kräf­te reden oft zuviel und hören kaum zu. Daher ist es umso wich­ti­ger­das die Bezie­hung zu den Mit­ar­bei­tern auf­ge­baut und das als posi­tiv im Mit­ein­an­der wahr­ge­nom­men wird. „Er hört mir zu!“ –Wün­sche der Mit­ar­bei­ter soll­ten ernst genom­men wer­den und die Füh­rungs­kraft gibt durch akti­ves Zuhö­ren ein kla­res Signal das sie sicher­stel­len will, dass der Mit­ar­bei­ter zufrie­den ist. Das tut sie wenn zb der Mit­ar­bei­ter sie dar­über infor­miert, dass er sich ger­ne mit krea­ti­ve­ren Pro­jek­ten befas­sen möch­te und sie ihm dar­auf­hin krea­ti­ve­re Auf­ga­ben zuteilt.

Zielsetzung gehört in jeden Bereich des Lebens

Eine der anspruchs­volls­ten Her­aus­for­de­run­gen für eine Füh­rungs­kraft ist es, mit den Mit­ar­bei­tern an einem Ziel zu arbei­ten und die Zusam­men­ar­beit zu koor­di­nie­ren. Wie bei allen Zie­len ist es wich­tig, das die­se klar und nach­voll­zieh­bar sind. Das för­dert und ver­bes­sert das Team Gefühl; das kann das Team förm­lich „anzün­den“. Der gemein­sa­me Erfolg ver­stärkt das Gemein­schafts­ge­fühl und baut eine Bin­dung auf. Die Aus­sa­gen: Ich möch­te, dass der Umsatz gestei­gert wird!; ist oft zu wenig.  Ein kla­res Ziel mit mess­ba­ren Zah­len / Wer­ten und die detail­lier­te­re Beschrei­bung wie genau die­ses Ziel erreicht wer­den soll bringt Klar­heit. So weiß das Team ganz genau, was zu erwar­ten ist und erwar­tet. Dann kann es kla­rer dar­an arbei­ten das Ziel zu erreichen. 

Für Themen einstehen

An den Unter­neh­mens­zie­len fest­zu­hal­ten gehört zu den Wich­tigs­ten und erwar­te­ten Auf­ga­ben einer Füh­rungs­kraft. Auf der ande­ren Sei­te ste­hen die Mit­ar­bei­ter die sie für den Erfolg der zu leis­ten­den Auf­ga­ben brauchen.

Hier braucht es Balan­ce um die­se errei­chen zu kön­nen. Durch eine offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on wird eine gute Bezie­hung, sowohl zu den lei­ten­den Per­so­nen ihres Unter­neh­mens als auch zu den Mit­ar­bei­tern ent­ste­hen. In man­chen Fäl­len kann ein Unter­neh­mens­ziel bei­spiels­wei­se nur erreicht wer­den, wenn das Team gebe­ten wird, die Pro­duk­ti­vi­tät durch Über­stun­den zu stei­gern. Jetzt kann die Füh­rungs­kraft ihr Team durch das Aus­han­deln von Son­der­leis­tun­gen ( zb Pro­vi­sio­nen ) zei­gen, dass sie für ihr Team da ist. Dadurch wird nicht nur das Unter­neh­men unter­stützt son­dern dafür Sor­ge getra­gen, dass das Team die nöti­ge Moti­va­ti­on hat das gesteck­te Ziel zu errei­chen. Es rea­li­siert, dass ein Mehr hono­riert wird und erhält Werteschätzung. 

Konflikte nutzen

Es bleibt nicht aus, dass es zwi­schen ein­zel­nen Mit­ar­bei­tern oder Abtei­lun­gen zu Kon­flik­ten kommt. Beson­ders dann wenn ein­zel­ne Hand­lungs­mo­ti­ve nur erahnt wer­den kön­nen und nicht bekannt sind. Dann ist es an der Füh­rungs­kraft, die Wogen zu glät­ten und die Mit­ar­bei­ter wie­der zu ver­söh­nen. Eine schnel­le Kon­flikt­lö­sung schafft nicht nur ein posi­ti­ves Arbeits­kli­ma, son­dern ver­hin­dert auch das lang­sa­me „um sich grei­fen“ des Kon­flik­tes. Geduld, unmit­tel­ba­re Hand­lun­gen und ste­te Kom­mu­ni­ka­ti­on sind dafür wich­tig. Wenn Mit­glie­der des Teams unter­schied­li­che Mei­nung dar­über haben, wie ein Pro­jekt am bes­ten umge­setzt wer­den soll­te und sich inner­halb des Teams Fron­ten bil­den, soll­te die Füh­rungs­kraft ein­schrei­ten und das Team zusam­men brin­gen. So för­dert sie den Kom­pro­miss und das Team sieht das die Füh­rungs­kraft für ihre Mit­ar­bei­ter einsteht! 

Ein Team mit mehr Motivation

Inter­es­siert sich die Füh­rungs­kraft für das Wohl­be­fin­den des Teams? Der Wohl­fühl­fak­tor soll­te ein kla­rer Bestand­teil der Moti­va­ti­on der Mitarbeiter.

Stress und eine hohe Arbeits­be­las­tung kön­nen sich nega­tiv auf die Team­mo­ral aus­wir­ken und gefähr­den die Pro­duk­ti­vi­tät. Mit gutem Bei­spiel vor­an gehen und das Unter­stüt­zen, nicht nur bei der Errei­chung der Team­zie­le son­dern auch bei den per­sön­li­chen Zie­len der Mit­ar­bei­ter, ist ele­men­tar. Sich Zeit neh­men, um die Zie­le der Mit­ar­bei­tern her­aus­zu­fin­den und dann einen Plan mit Ihnen zu schmie­den wie sie die Fähig­kei­ten zur Ziel­er­rei­chung aus­bau­en kön­nen. Das för­dert Vertrauen.

Mit­ar­bei­ter soll­ten die Mög­lich­keit haben Erfah­run­gen zu machen um sich auch wei­ter­ent­wi­ckeln zu kön­nen. Damit Ver­ant­wor­tung über­nom­men wer­den kann. Wenn die Füh­rungs­kraft z. B. weiss, dass ein bestimm­ter Mit­ar­bei­ter an einer Posi­ti­on mit mehr Ver­ant­wor­tung inter­es­siert ist, soll­te sie ihm Chan­cen geben. Z.b. Bespre­chun­gen und Pro­jek­te lei­ten, um die für wei­te­re Schrit­te not­wen­di­gen Kom­pe­ten­zen und Fähig­kei­ten ent­wi­ckeln zu können. 

Entscheidungen müssen getroffen werden

Zum All­tag der Füh­rungs­kräf­te gehört Ent­schei­dun­gen tref­fen. Es fängt oft damit an das neue Team­mit­glie­der ein­ge­stellt wer­den müs­sen bis hin zu den schein­bar neben­säch­li­chen Ent­schei­dun­gen. Z.b. die Ver­än­de­rung von Arbeits­ab­läu­fen und ‑pro­zes­sen oder schon mit dem Fest­le­gen eines Bespre­chungs­ter­mins. Es gilt: Je schnel­ler und akti­ver die Füh­rungs­kraft dabei ist Ent­schei­dun­gen zu tref­fen des­to schnel­ler ist das Team bereit Ver­trau­en zu schen­ken. Sie soll­te Infor­ma­tio­nen sam­meln, Ent­schei­dun­gen nicht auf die „lan­ge Bank“ schie­ben, Unweg­bar­kei­ten abwä­gen und das Ver­trau­en auf Erfah­run­gen und Instink­te haben. Eine gute Füh­rungs­kraft hat auch den Mut nach Mei­nun­gen in sei­nem Team zu fra­gen. Wenn Sie sich z. B. zwi­schen zwei Kan­di­da­ten für eine offe­ne Team­po­si­ti­on ent­schei­den müs­sen, soll­ten Sie sowohl die Erfah­run­gen und Kom­pe­ten­zen berück­sich­ti­gen, als auch ihre Per­sön­lich­keit und wie die­se zur Unter­neh­mens­kul­tur passt.

Mut Kol­le­gen und auch Mit­ar­bei­ter in Ihre Ent­schei­dun­gen mit ein­zu­be­zie­hen soll­te heu­te in kla­rer Bestand­teil der Füh­rung sein.

Mit­hil­fe die­ser Kom­pe­ten­zen ( in einem Coa­ching wei­ter ent­wi­ckelt ) kann eine Füh­rungs­kraft – kön­nen Sie als Füh­rungs­kraft — Teams jeg­li­cher Grö­ße lei­ten und die Pro­duk­ti­vi­tät, Effi­zi­enz und die Zufrie­den­heit der Team­mit­glie­der steigern.