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Werkzeuge im Coaching

Ob mit dem Inne­ren Team, der Ent­schei­dungs­ma­trix oder ande­ren Werk­zeu­gen. Sys­te­mi­sches Coa­ching ist ein Weg für Men­schen Din­ge für sich zu ent­de­cken. An einem Punkt zu gelan­gen den man auch den „Pud­dels Kern“ nennt. Dafür kann man auch mal schau­en was Coa­ching eigent­lich ist. Um eine wert­schät­zen­de und acht­sa­me Mög­lich­keit zu haben und Zugang zu den The­men des Coa­chees zu bekom­men. Ver­schie­de­ne wis­sen­de Men­schen haben Werk­zeu­ge im Coa­ching ent­wi­ckelt. Hier ein klei­ner Aus­zug in knap­pen Worten.

Inneres Team

Einer die­ser Men­schen ist Frie­de­mann Schulz von Thun, der zum Bei­spiel das INNE­RE TEAM (https://de.wikipedia.org/wiki/Inneres_Team) her­aus­ge­ar­bei­tet und gelehrt hat wie und wann man als Coach die­ses zur Anwen­dung bringt! Dies ist ein gutes Werk­zeug wenn Ent­schei­dun­gen anste­hen. Eins das jeman­den dazu brin­gen mehr oder weni­ger bewusst ein Durch­ein­an­der von „inne­ren Stim­men“ kla­rer zu iden­ti­fi­zie­ren und zu erken­nen. Dazu gehö­ren die unein­heit­li­chen Äus­se­run­gen ( Bauch­ge­fühl gegen Ratio) oder domi­nan­te Stim­men die sich hören las­sen. Das führt zu nicht bewusst kon­trol­lier­ten „Team­sit­zun­gen“. Jetzt gilt es zu erken­nen „wer“ da spricht, die­se zu ver­or­ten und zu akzep­tie­ren. Dann kann der Coa­chee eine zufrie­den­stel­len­de Ent­schei­dung herbeiführen.

Disney Methode

Oder die DIS­NEY METHO­DE (https://de.wikipedia.org/wiki/Walt-Disney-Methode) von Robert Dills. Durch einen soge­nann­ten Stuhl­wech­sel kann der Coa­chee von der Posi­ti­on des Träu­mers, über die Posi­ti­on des Rea­lis­ten hin zum Kri­ti­ker gelan­gen und so Situa­tio­nen aus den ver­schie­de­nen Blick­wi­ckeln bes­ser erken­nen. Beson­ders dann, wenn es um die eige­nen The­men geht oder auch bei Pro­blem­stel­lun­gen in Grup­pen und Teams.

So lan­ge bis Du dei­ne Situa­ti­on gelöst hast!

Angeln

ANGELN bezeich­net man eine rei­ne Fra­ge­tech­nik durch die der Coach mit jeder wei­te­ren offe­nen Fra­ge stellt. Immer ein wenig tie­fer in die Gedan­ken und Gefühls­welt des Kli­en­ten ein­taucht. Hier­bei eröff­nen sich immer neue Ebe­nen und Ant­wor­ten / Gedan­ken. Die dem Coa­chee hel­fen die Situa­ti­on immer bes­ser zu ver­ste­hen und Din­ge für sich zu entwickeln.

Chunking

CHUN­KING ist das Her­un­ter­bre­chen oder auch Orga­ni­sie­ren von Erfah­run­gen in grös­se­re und klei­ne­re Ein­hei­ten. Hier­bei kann man sich durch „Hoch-Chun­ken“ – in etwas Grös­se­res oder Abs­trak­tes begeben.„Herunter-Chunken“ – sich auf ein kon­kre­tes oder spe­zi­fi­sche­res Level zu bewe­gen. Man bringt Men­schen auf einen höhe­ren oder nied­ri­ge­ren Level bis das glei­che Niveau erreicht haben. Damit gibt man den Coa­chees die Mög­lich­keit des bes­se­ren Ver­ste­hens. Der Coach setzt es ein um eine bes­se­re Ver­stän­di­gung zu errei­chen. Es ent­steht Einig­keit und sie kön­nen wei­ter an Ihrer „Einig­keit“ arbei­ten. Die­se Werk­zeu­ge im Coa­ching sind auch gut im Konflikt­coaching einsetzbar.

Logische Ebenen

Die LOGI­SCHE EBE­NEN ( Umwelt – Ver­hal­ten —  Fähig­kei­ten –Wer­te – Iden­di­tät und ergän­zend viel­leicht das Sys­tem) nutzt ein Coach um mit dem Coa­chee die aktu­el­len Lebens­the­men ins Bewusst­sein / „vors Auge“ zu holen. Auf die­sem Weg Lösungs­mög­lich­kei­ten und Res­sour­cen zu akti­vie­ren. Dies setzt man beson­ders dann ein wenn es dem Kli­en­ten schwer fällt einen Zugang dazu zu öffnen.

Wertequadrat

Das von Nico­lai Hart­mann (1926) stam­men­de WER­TE­QUA­DRAT wur­de von Schulz von Thun für die zwi­schen­mensch­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on genutzt und Wei­ter­ent­wi­ckelt.  Zitat von Schulz von Thun: „Jeder Wert (jede Tugend, jedes Leit­prin­zip, jede mensch­li­che Qua­li­tät) kön­ne nur dann sei­ne vol­le kon­struk­ti­ve Wir­kung ent­fal­ten. Wenn er sich in aus­ge­hal­te­ner Span­nung zu einem posi­ti­ven Gegen­wert, einer “Schwes­tern­tu­gend” befin­de“. Es wird auch für Beur­tei­lungs­ge­sprä­che genutzt oder für Rück­mel­dun­gen nach einem Assess­ment Cen­ter. Eben­so wird es in der moder­nen Per­so­nal­ar­beit auch als Grund­la­ge für 360°-Feedback genutzt. So wird das Auf­zei­gen von Ver­hal­tens­wei­sen weni­ger an Defi­zi­ten als an Stär­ken ori­en­tiert. (https://de.wikipedia.org/wiki/Werte-_und_Entwicklungsquadrat)

Entscheidungsmatrix

Ein wei­te­res Coa­ching­werk­zeug ist die ENT­SCHEI­DUNGS­MA­TRIX ( NWA; auch Punkt­wert­ver­fah­ren oder Sco­ring-Modell genannt) gehört zu den qua­li­ta­ti­ven, nicht-mone­tä­ren Ana­ly­se­me­tho­den der Theo­rie über Ent­schei­dungs­fin­dung. Die Matrix ist ein Werk­zeug, das die Ent­schei­dungs­fin­dung bei kom­ple­xen Pro­ble­men ratio­nal unter­stüt­zen soll. Damit gibt man dem Coa­chee die Mög­lich­keit Din­ge kla­rer und bewuss­ter zu ent­schei­den. Die Ent­schei­dungs­ma­trix ist unter einem ande­ren Namen ein rela­tiv altes Ver­fah­ren. Das sei­ne Ursprün­ge in der volks­wirt­schaft­li­chen „Uti­li­ty Ana­ly­sis“ hat. Im deutsch­spra­chi­gen Raum wur­de es durch Zan­ge­meis­ter (1976) bekannt.

Mach Dir die Din­ge ein­fach bewusster!

Timeline

Die  TIME­LI­NE wur­de von Richard Band­ler und John Grin­der ent­wi­ckelt und von ande­ren Sppe­zia­lis­ten wei­ter ent­wi­ckelt. Sie hilft dem Coa­chee einen bestimm­ten ver­gan­ge­nen Abschnitt sei­nes Lebens zu beleuch­ten. Einer der für ihn in sei­ner aktu­el­len Situa­ti­on rele­vant ist. Die­se Werk­zeu­ge im Coa­ching wer­den unter ande­rem ein­ge­setzt, wenn es wich­tig ist aus einer Zeit­pha­se Hil­fe für sei­ne aktu­el­le Situa­ti­on zu erhal­ten. Die­se Pha­se genau­er beleuch­tet wer­den muss. Die­se kann dann auch in der Ent­wick­lung der Zukunft ein­ge­setzt wer­den. Um nächs­te Schrit­te zu beleuchten.

Dan­ke das Du dir den Moment genom­men hast unse­ren Blog — Werk­zeu­ge im Coa­ching — zu lesen

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Coaching für Unternehmen

Was bringt Coaching in Unternehmen?

Pro­ble­me und Situa­tio­nen in Ihrem Unter­neh­men stel­len sich immer wie­der ein. Das ist Teil in der täg­li­che Arbei­ten mit Teams oder bei ein­zel­nen Mit­ar­bei­tern. Die­se Unweg­bar­kei­ten stö­ren dann die Arbeits­ab­läu­fe/-pro­zes­se und das obwohl es immer wie­der Mee­tings und Gesprä­che gibt. Inhal­te und The­men die­ser Art wie­der­ho­len sich. Wis­sen Sie was man dann tun kann? Zie­le wer­den durch die Stö­run­gen nicht erreicht und es ent­ste­hen immer tie­fer­grei­fen­de Kon­flik­te. Jetzt ist es Zeit über ein Coa­ching, Indi­vi­du­al — oder Team­coaching, mit den betref­fen­den Mit­ar­bei­tern zu sprechen.

Zusammenarbeit durch Coaching

Auch die Pan­de­mie stellt das Unter­neh­men und die Füh­rungs­kraft vor immer neue Auf­ga­ben. Für die Mit­ar­bei­ter und Teams bringt es beson­de­re Her­aus­for­de­run­gen mit sich. Im Umgang mit sich und den Auf­ga­ben. Covid19 sorgt für Unsi­cher­heit, denn jetzt sind auch schnel­le und sehr rele­van­te Ent­schei­dun­gen zu tref­fen und kurz­fris­tig umzu­set­zen. Aber durch Distanz­re­geln und das Home­of­fice ist das per­sön­li­che Tref­fen — teil­wei­se sehr rele­vant für Ent­schei­dungs­fin­dung- schwer umsetzbar.

Durch Coa­ching kann man als Unter­neh­men Mit­ar­bei­ter wie­der dort “abho­len” wo sie gera­de ste­hen und sie bei der Kom­mu­ni­ka­ti­on und dem Aus­tausch wert­vol­le Hin­wei­se geben. Auch bei dem was sie gera­de wirk­lich bewegt. Soll­te das durch ein Coa­ching nicht gelin­gen kann man sich auch für ande­re Schrit­te in der Zusam­men­ar­beit ent­schei­den. Auch in so einem Pro­zess kann Ihnen der Coach zur Sei­te stehen.

Coaching in Ihrem Unternehmen — Veränderungen sind schnell sichtbar

Ein Coa­ching­pro­zess zieht sich in den meis­ten Fäl­len nicht über Mona­te hin. Man kann mit weni­gen Ein­hei­ten Erfol­ge erzie­len.  Die Ergeb­nis­se und Ver­än­de­run­gen sind dau­er­haft sicht­bar. Des­halb ist Coa­ching in Unter­neh­men ein wir­kungs­vol­les Werk­zeug in der Moti­va­ti­on und in der Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung. Wenn das Coa­ching rich­tig ein­ge­setzt und pro­fes­sio­nell durch­ge­führt wird, kann ein Unter­neh­men es heu­te als wirk­sa­me, zeit­spa­ren­de Maß­nah­me eta­blie­ren, um die Fach- und Füh­rungs­kräf­te wei­ter zu ent­wi­ckeln und das Mit­ein­an­der von Mit­ar­bei­tern und Teams fördern.

Durch den Wan­del der Arbeits­welt ist die Anfor­de­rung an Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te immer kom­ple­xer und viel­sei­ti­ger gewor­den. Dies führt zur teil­wei­sen Über­las­tung der Mit­ar­bei­ter. Die Umset­zung von Team­coaching und Indi­vi­dual­coa­ching bringt neue Klar­heit in Pro­zes­se. Das Ver­ständ­nis für die Auf­ga­ben und auch die Rol­len wächst. Es ent­las­tet auf­grund des wie­der­ge­won­ne­nen, bewuss­ten Ver­ständ­nis­ses das System.

Der Führungskräftecoach als Sparringspartner

Unter­neh­men geben der Füh­rungs­kraft und den Teams die Mög­lich­keit, durch einen pro­fes­sio­nel­len Coach und Spa­rings­part­ner, in die Zusam­men­ar­beit zu gehen. Das nützt in Situa­tio­nen und es hilft Auf­ga­ben und Rol­len opti­ma­ler aus­zu­fül­len. Ein sicht­ba­rer Mehr­wert für die Orga­ni­sa­ti­on und das Unter­neh­men stellt sich ein.

Wissenschaftliche Fakten zum Thema Unternehmenscoaching

  • Die Kon­flikt und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit wird verbessert
  • Mit­ar­bei­ter füh­len sich ein­fach bes­ser am Arbeitsplatz
  • Zufrie­den­heit wird sehr gesteigert
  • Das Selbst­ma­nage­ment wird verbessert
  • und damit ist der Umgang mit Druck und Stress “spie­le­ri­scher”

Dies wur­de in Stu­di­en einer renom­mier­ten, euro­päi­schen Uni­ver­si­tät her­aus­ge­fun­den. Als es um die Fra­ge ging: Wie ist die Wirk­sam­keit des Coa­chings im beruf­li­chen Umfeld?

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Gute Fragen im Coaching

Neben den klas­si­schen Füh­rungs­kräf­ten lernt auch ein Coach das bei den Men­schen die er beglei­tet, sich die Bereit­schaft für Ver­än­de­run­gen nicht durch auf­ge­bau­ten Druck erzeu­gen las­sen. Wie wir alle im Leben ler­nen durf­ten erzeugt Druck ger­ne einen Gegen­druck. Es bau­en sich Wider­stän­de auf die dem Pro­zess nicht zuträg­lich sind. Man setzt ohne Zwang die rich­ti­gen Impul­se wenn es einem gelingt mit den rich­ti­gen Fra­gen eine Offen­heit zu erzeu­gen die moti­vie­rend und pro­zess­för­dernd ist. Die rich­ti­gen Fra­gen im Coa­ching ermög­li­chen den Zugang bei der betref­fen­den Per­son. Durch die Kom­mu­ni­ka­ti­on haben sich Fra­gen und Fra­gen­ty­pen ent­wi­ckelt die einem Coach und auch der Füh­rungs­kraft hel­fen an des „Pud­dels Kern“ zu kom­men; die Blo­cka­den die vor­han­den oder ent­stan­den sind zu lösen.

Die skallierende Frage

Um her­aus­zu­fin­den und bewer­ten zu kön­nen wel­che Gefüh­le und Emp­fin­dun­gen, Ärger und Freu­de und auch Miss­erfolg und Erfolg von der jewei­li­gen Per­son bewer­tet wer­den, ist dies eine her­vor­ra­gen­de Fra­ge­tech­nik. Sie wird im Rah­men eines Bewer­tungs­sys­tems ein­ge­setzt und bewegt sich meist zwi­schen 0 und 10. In der Regel bedeu­tet 0 sehr unzu­frie­den und die 10 sehr zufrie­den. Ein tol­les Hilfs­mit­tel um die Lösung des Pro­zes­ses und die Ver­än­de­rung ein­schät­zen zu kön­nen. Das macht es der gefrag­ten Per­son leich­ter einen kla­re­ren Blick auf die Situa­ti­on zu wer­fen. Auch hilft es wäh­rend des Pro­zes­ses kla­rer auf­zu­zei­gen wel­che Ent­wick­lun­gen pas­siert sind und machen Sie bewert­ba­rer. Dies hilft der Per­son sich mit den nächs­ten Schrit­ten zu beschäftigen.

Hier geben wir Ihnen ger­ne zwei Beispiele

  • „ Wie wahr­schein­lich ist es für Sie, das Ihre Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit durch Ver­än­de­run­gen im Auf­bau von Abtei­lun­gen von der­zeit 8 Punk­ten auf 12 Punk­te steigt?
  • „ Wie glau­ben Sie hat sich durch die der­zei­ti­ge Pan­de­mie das Online Kauf­ver­hal­ten im Luxus­seg­ment aus­ge­wirkt und wie wür­den Sie es auf einer Ska­la von 0 – 10 bewerten?

Ger­ne wird die­se Fra­ge­tech­nik aus dem Fra­gen im Coa­ching im Chan­ge Manage­ment verwendet.

Ver­än­de­run­gen sind moti­vie­rend! Auch wenn Sie noch so klein sind, sind die­se durch die­se Fra­ge­tech­nik offen­sicht­li­cher und visualisierbarer!

Eine hypothetische Frage

Men­schen haben immer mal wie­der Moti­va­ti­ons­tiefs und wis­sen nicht wie sie aus die­sen gera­de wie­der raus kom­men kön­nen. Jetzt gilt es durch Fra­gen eine neue Sicht­wei­se zu erzeu­gen und den krea­ti­ven Gedan­ken nach vor­ne zu holen. Dies gelingt auch durch hypo­the­ti­sche Fragen!

„Stell Dir vor, Du wärst in der Situa­ti­on die nächs­te Auf­ga­ben­stel­lung frei kon­zi­pie­ren zu kön­nen. Wie wür­de sich die­se dann gestalten?

Durch die­se Art der Fra­gen bringt man den Coa­chee oder auch Mit­ar­bei­ter ins Erle­ben. Es kann es füh­len und hier­bei ist es nicht wich­tig, dass alles auch zu 100 %tig umsetz­bar sein muss. Jetzt ist es mög­lich aus den auf­stei­gen­den Gedan­ken und Ant­wor­ten das abzu­lei­ten was als nächs­tes zu tun ist. Wel­che Schrit­te gegan­gen wer­den könnten!

Wenn man der Per­son hilft sich mit dem Ziel und den wesent­li­chen Schrit­ten iden­ti­fi­zier­ba­rer zu machen, ent­steht eine neue Moti­va­ti­on, ein neu­er Spass an der Arbeit. Die­se Per­son wird eine neue Moti­va­ti­on erfah­ren von der auch das Umfeld pro­fi­tiert. Der posi­ti­ve Effekt bei die­ser Art von Fra­gen im Coa­ching ist, dass das Gegen­über in die Situa­ti­on kommt Din­ge gedank­lich aus­pro­bie­ren zu kön­nen. Ob nun im beruf­li­chen Umfeld, auf der Bezie­hungs­ebe­ne mit ande­ren Men­schen oder nur für sich selbst. Sie lernt wie wert­voll eine Ver­än­de­rung ist. So wird rea­li­siert, dass man neue Ideen für die Ver­än­de­rung erzeu­gen kann.

  •  „…, was wäre dann anders?“

Dissoziierte Frage

Um ein Pro­blem zu lösen braucht man Abstand. Man braucht eine ande­re Drauf­sicht um Distanz dazu auf­zu­bau­en. Abstand, um zu Erken­nen was es ist und was es braucht. Beim Dis­so­zi­ie­ren bekommt man eine gute Chan­ce anders drauf zu bli­cken. Mal anders an die aus­weg­los erschei­nen­de Situa­ti­on her­an­zu­tre­ten. Mit fol­gen­den, bei­spiel­haf­te Fra­gen erreicht man das ver­bor­ge­ne Wis­sen einer Per­son anzu­zap­fen und ver­steck­te Res­sour­cen zu identifizieren.

Fra­gen wie :     Was sagt ihr Part­ner zu der pro­ble­ma­ti­schen Sachlage?

                        Wel­chen Rat wür­de Ihnen ein sehr guter Freund jetzt geben?

Man voll­zieht einen Per­spek­tiv­wech­sel und bringt damit Din­ge anders ans Licht. Das birgt die Chan­ce wert­vol­le Reflek­ti­ons­pro­zes­se anzu­stos­sen. Man sieht aus einer Außen­per­spek­ti­ve auf das Pro­blem. Es wer­den oft neue Aspek­te und alter­na­ti­ve Lösungs­an­sät­ze ent­deckt! Infor­ma­tio­nen die einem vor­her unzu­gäng­lich waren wer­den sicht­bar. Jetzt erkennt man, dass es mög­lich ist das The­ma zu lösen. Das die Lösung eines Pro­blems so nahe liegt. Und das durch gute Fra­gen im Coaching.

Paradoxe Fragen

Bevor wir uns die­ser Fra­ge­tech­nik wid­men soll­te man erklä­ren kön­nen was „Para­dox“ bedeu­tet! — Wider­sin­nig, wider­sprüch­lich, einen unauf­lös­ba­ren Wider­spruch ent­hal­tend. Wenn man mit die­ser Fra­ge­tech­nik agiert han­delt man pro­vo­kant, da die­se auf die Ver­stär­kung des Sach­ver­halts oder Kon­flikts abzielt!

  • „Was müss­ten Sie tun, damit der Kon­flikt mit der ande­ren Per­son eskaliert?
  • „…, damit Ihre Part­ner ihren Vor­schlag wei­ter ablehnt?“
  • „…, damit die Ver­kaufs­zah­len wei­ter sinken?“

Para­do­xe Fra­gen sind beson­ders erfolgs­ver­spre­chend wenn Per­so­nen in Situa­tio­nen ste­cken die stark in ihrer Sicht­wei­se oder im Kon­flikt gefan­gen sind und kei­nen Aus­weg fin­den. Die Ant­wor­ten auf eine para­do­xe Fra­ge wie bei­spiels­wei­se „Was müss­ten Sie anstel­len, um den Auf­trag garan­tiert zu ver­lie­ren?“ ent­hal­ten oft wert­vol­le Hin­wei­se dar­auf, was man auf kei­nen Fall tun oder ver­mei­den soll­te. Hier­über las­sen sich ers­te Schrit­te ablei­ten, wel­che Hür­den aus dem Weg geräumt wer­den müs­sen, bevor die Per­son wie­der moti­viert durch­star­ten kann.

Er ist aber erfolgs­verpre­chen­der die para­do­xe Fra­gen anzu­kün­di­gen, damit sich die Per­son auch dar­auf ein­las­sen kann – bei­spiels­wei­se mit den fol­gen­den Wor­ten: „Frau Schmidt, ich habe da eine Fra­ge, die Ihnen viel­leicht unge­wöhn­lich erschei­nen mag, aber las­sen Sie sich doch ger­ne dar­auf ein“. „Was kön­nen wir tun, damit die Situa­ti­on eska­liert?“ Mit die­ser Art von Fra­gen setz­ten Sie star­ke Impul­se und sen­si­bi­li­sie­ren die Per­son für Ihre Lage.

Die genann­ten Fra­gen im Coa­ching lie­fern in vie­len Situa­tio­nen (Life Coa­ching, Kar­rie­re Coa­ching, Team­coa­chin) wert­vol­le Impul­se. Natür­lich erfor­dert der pro­fes­sio­nel­le Ein­satz der Tech­ni­ken etwas Übung – aber die Auf­nah­me die­ser Tech­ni­ken in das eige­ne Reper­toir lohnt sich.

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Gemeinsam rudern

Durch Teamcoaching gemeinsam im Boot Platz nehmen

Wenn ein Team gemein­sam an einem Ziel arbei­tet, ent­wi­ckelt es Kraft. Nur dann kann es fokus­siert arbei­ten. Kann man gemein­sam rudern. Ver­schie­de­ne Mei­nun­gen, Emo­tio­nen und die unter­schied­li­chen Auf­fas­sun­gen über die Arbeits­ab­läu­fe oder ein­fa­che Unwis­sen­heit dar­über, was in dem Moment gefor­dert und gewünscht ist, sorgt für Kon­flik­te. Das liegt oft an den nicht klar for­mu­lier­ten Rol­len der ein­zel­nen Team­play­er. Dabei kommt es zu Ran­ge­lei­en. Wenn wir nicht klar, sind ent­ste­hen wider­sprüch­li­che Gefüh­le. Unzu­frie­den­heit, Demo­ti­va­ti­on und die Sinn­fra­ge ste­hen im Raum. Dies sind Fak­to­ren, die die Leis­tungs­fä­hig­keit des Teams als sol­ches stark beein­träch­ti­gen. Dann ist es an der Zeit sich die Fra­ge zu stel­len: Was kön­nen wir tun? Darf die Orga­ni­sa­ti­on, die Füh­rungs­kraft oder auch das Team­mit­glied die Fra­ge nach einem Team-Coa­ching stel­len? In die­sem Moment bekommt der Coach die Auf­ga­be, das Team zuein­an­der fin­den zu las­sen und eine ziel­ge­rich­te­te Kom­mu­ni­ka­ti­on zu erzeugen.

Nicht nur der Arbeit­ge­ber wünscht sich das. Meis­tens auch die Mit­glie­der der Teams oder die zwei­te Füh­rungs­ebe­ne. Die Men­schen, die in einem Team arbei­ten, wol­len mit­ent­schei­den, wie man gemein­sam rudert.

Wann ist es Zeit für ein Teamcoaching?

•Um die Hand­lungs­fä­hig­keit des Teams aus der Unru­he zu bringen 

•Unter­neh­men sich ver­än­dern oder sich die Aus­rich­tung / Auf­ga­be ver­än­dern soll

•Kom­mu­ni­ka­ti­on und Emo­tio­nen ein Pro­jekt aus­ge­bremst wird, es nicht mehr läuft

•Ver­ant­wor­tun­gen der ein­zel­nen klar her­aus­zu­stel­len und Ver­ein­ba­run­gen im Team klar zu for­mu­lie­ren und zu vereinbaren

• .…. es so ein­fach nicht mehr geht

Wir wis­sen alle: Die Leis­tung des Teams setzt sich aus den ein­zel­nen Leis­tun­gen jedes Team­mit­glie­des zusam­men. Wie ein Puz­zle. Jetzt geht es dar­um, dass jeder im Team ver­steht, wie die Zusam­men­ar­beit in einem Team sein soll­te und wie wich­tig das Gemein­sa­me ist; wie wich­tig auch die eige­ne Team­rol­le ist. Dann beginnt man gemein­sam zu rudern.

Mitarbeiterzufriedenheit fördern

Durch die­se Art des Coa­chings kön­nen wir die Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit för­dern, den Zusam­men­halt der Mit­ar­bei­ter stär­ken, Fluk­tua­ti­on sen­ken, Wert­schät­zung zei­gen, Team­bin­dung erzeugen.

Für ein Team ist dies ein wir­kungs­vol­les Instru­ment, um  jeden gut zu inte­grie­ren und ein star­kes Moti­va­ti­ons­hilfs­mit­tel. Es ent­steht die Klar­heit, die man in dem Pro­zess braucht. Sehr oft führt dies zu einem bes­se­ren Ver­ständ­nis für­ein­an­der und zu einem ver­bes­ser­ten Mit­ein­an­der. Bewusst­sein dafür zu stär­ken wie wich­tig die Unter­schied­lich­keit ein­zel­ner Team­mit­glie­der und deren Auf­ga­ben ist. Damit ein­her­ge­hend erzie­len Teams dann immer das bes­se­re Ergebnis.

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Konfliktlösungen brauchen Strategien

Wie geht man vor?

Vie­len Men­schen wür­den Media­ti­on mit Kon­flikt Coa­ching gleich set­zen. Sie geben jedoch kei­ne Emp­feh­lun­gen und for­mu­liert kei­ne Vor­schlä­ge. Wir glau­ben: Kon­flikt­lö­sun­gen brau­chen Strategien. 

Nähe zwi­schen sys­te­misch ori­en­tier­ten Kon­flikt­coa­chings und der Media­ti­on sind klar erkenn­bar. Das Schuld­prin­zip ist auf­grund des nicht ken­nens des Ver­ur­sa­chers nicht rele­vant. Dies spie­gelt sich dann auch im Ver- und Aus­han­deln der Situa­ti­on wieder. 

Hier kom­men dann auch Ele­men­te und Stra­te­gien derer zum Tragen:

  • Es geht um die Suche nach der Lösung im Win — Win 
  • Ver­hand­lungs­un­ter­bre­chun­gen, um dem Kon­flikt Raum zu geben
  • Das nicht akzep­tie­ren von schlech­ten Vereinbarungen
  • Dem Wech­sel der Sach und Beziehungsebene
  • Kri­te­ri­en von Beur­tei­lun­gen von Lösun­gen soll­ten defi­niert werden
  • Optio­nen für Ent­schei­dun­gen müs­sen erar­bei­tet werden

Wenn der Lern­ef­fekt für die Orga­ni­sa­ti­on erlangt wur­de, hat sich der Auf­wand und die Inves­ti­ti­on gelohnt. Die Bewäl­ti­gung eines Kon­flik­tes durch einen Busi­ness Coach ist ein pro­ba­ter und inten­si­ver Weg, der Zeit und Raum erfordert

Was ist ein adequater Weg?

Bei Trou­ble-Shoo­ting, als Ulti­ma Ratio oder zur Ver­mei­dung hoher Abfin­dun­gen ist das Coa­ching nicht immer der adäqua­te Weg. Hier ist eher die Media­ti­on gepaart mit einem Coa­ching sinnvoll. 

Durch Refle­xi­on und Dia­lo­ge kön­nen Kon­flikt­lö­sun­gen Platz neh­men. Um in der Kul­tur der Orga­ni­sa­ti­on Ein­zug hal­ten zu kön­nen, benö­tigt es eine eige­ne Qua­li­tät und muss gewollt sein. Natür­lich kann man Mit­ar­bei­ter tren­nen oder sich wegen der Kon­flik­te von ihnen tren­nen. Den Kon­flikt so aus der Orga­ni­sa­ti­on neh­men. Aber ist das sinn­voll? Soll­te man die­se igno­rie­ren oder ein­fach aus­sit­zen wol­len? Hier kann man mit Coa­ching vie­les klä­ren und man zeigt, dass es jetzt Unter­neh­mens­kul­tur ist, sol­che The­men kon­struk­tiv anzu­pa­cken. Gleich­zei­tig sichert dies die Nach­hal­tig­keit der jeweils gefun­de­nen Lösung.

Jeder Kon­flikt ist auf sei­nem Weg ent­stan­den, hat dadurch sei­ne spe­zi­fi­schen Aus­for­mun­gen und Risi­ken. Akzep­tiert man dies, muss auch die Vor­be­rei­tung des Coachs inhalt­lich jeweils anders sein. Mög­li­cher­wei­se kom­men Werk­zeu­ge zum Ein­satz. Sie wer­den in jeder Form eine Kon­flik­tes pas­send eingesetzt. 

Eine Strategie muss entwickelt werden

Es wer­den Stra­te­gien ent­wi­ckelt wer­den müs­sen, damit nicht nur der Qua­li­täts­an­spruch sei­tens der Orga­ni­sa­ti­on und nicht zuletzt des Coa­ches gesi­chert ist. Aller­dings, und dies ist eine wich­ti­ge Ein­schrän­kung: Jede Stra­te­gie muss sich der Meta­re­gel unter­ord­nen, bei Bedarf nicht zur Anwen­dung kom­men zu müs­sen. Ein gewis­ses Maß an Fle­xi­bi­li­tät muss daher ein­ge­baut sein. Um allen Betei­lig­ten den Raum für Erfolg zu geben. Kon­flikt­lö­sun­gen brau­chen Strategien