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Einstieg für Verän­de­rungen finden

Etwas in sich bewegen
Etwas in sich durch Coaching bewegen um sich zu bewegen

Immer wieder stellen Menschen folgende Frage: „Was möchte ich als nächstes tun, brauche ich Verän­de­rung?“ Dafür benö­tigt man den rich­tigen Einstieg in eine Verän­de­rung.

Jeder Einstieg benö­tigt eine Entschei­dung. Der Einstieg in etwas Neues, in etwas Unbe­kanntes. Ältere Menschen steigen in den Lebens­ab­schnitt Rente ein. Das ist etwas Fest­ste­hendes. Etwas, was dann einfach dran ist. Es ist gere­gelt. Bei Menschen in der Mitte ihres Lebens stellt sich das noch etwas anders da. Sie haben schon einiges an Erfah­rungen machen dürfen und diese spielen bei den Entschei­dungen für einen Einstieg in etwas Neues eine Rolle. Und dann gibt es die jungen Menschen. Diese suchen den Einstieg in etwas Unbe­kanntes, in etwas, wo noch keine persön­li­chen Erfah­rungen in die Entschei­dung einfließen können. In das beruf­liche Leben durch Karriere Coaching. Neue Schritte im Bezie­hungs­leben. Etwas Neues mit vielen Entschei­dungs­kreu­zungen an denen Du abbiegen oder einfach weiter­fahren könn­test. Oder auch musst. Wie geht es Dir damit?

Menschen wünschen sich aber den ruhigen Weg. Wird es in der heutigen Zeit nicht immer schwie­riger, den Einstieg in etwas Neues zu finden? Die gewach­sene Viel­falt von Möglich­keiten macht es immer schwie­riger, eine Entschei­dung zu treffen. Durch Social Media, die schnelle Kommu­ni­ka­tion, das Handy, das Internet, die Ange­bots­viel­falt, die heutige Meinungs­mache. Mit diesem breiten Fächer gibt es so viele einfluss­neh­mende Quellen. Man muss sich eigent­lich nur nach den vielen erlangten Infor­ma­tionen entscheiden, um den Einstieg zu finden. Das muss man können.

Unsi­cher­heiten zum Einstieg über­winden

Aber es ist nicht nur das. Menschen werden immer unsi­cherer bei der Entschei­dungs­fin­dung. Sie sind unsi­cher, ob sie das Rich­tige zu tun. Sie befürchten, an einer Kreu­zung im Leben falsch abzu­biegen. Nicht jede Möglich­keit wirk­lich in alle Rich­tungen geprüft und durch­dacht zu haben. Sie haben Angst, das Falsche zu tun. Das baut Druck auf! Heute wissen wir, dass das was Druck macht nicht nur im Außen entsteht. Nein, auch durch die Muster in denen wir leben, durch das was unsere Eltern gepre­digt haben und die Glau­bens­sätze, denen wir folgen.

Wäre es nicht gut zu wissen was sich in uns zeigt, wenn dieser Moment des Drucks entsteht? Damit umzu­gehen, anstatt nur in die Reak­ti­ons­muster zu fallen.

Könnten wir nicht leichter Entschei­dungen fällen, wenn wir dies in uns erkennen könnten? Wäre das der Einstieg in Verän­de­rungen? Wissen was in dem Moment in uns passiert. Für solche Momente gibt es Menschen, die einem helfen können. Eine Person die Dich auf dem Weg der intrinsi­schen Erkenntnis begleiten kann. Ein Coach, der Werk­zeuge kennt, mit denen man sich bewusster macht, welchen Weg man eigent­lich gehen möchte. Dann könn­test Du klarer die Entschei­dung fällen. Den Einstieg für Verän­de­rungen hättest Du dann gefunden.

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Führungs­kräf­tecoa­ching als Weg ?

Ein Coach wird ihnen sagen das es nicht lange braucht, bis sie eine guten Führungs­kraft sind! Und das man das mit einem Coaching super hinbe­kommt. Aber was steckt wirk­lich hinter einem Führungs­kräf­tecoa­ching als Weg?

Was bringt mir ein Coaching?

Ein deut­scher Bundes­ver­band defi­niert es in folgenden Worten:

„Coaching ist die profes­sio­nelle Bera­tung, Beglei­tung und Unter­stüt­zung von Personen mit Führungs- / Steue­rungs­funk­tionen. Ziel­set­zung von Coaching ist die Weiter­ent­wick­lung von indi­vi­du­ellen oder kollek­tiven Lern- und Leis­tungs­pro­zessen bzgl. primär beruf­li­cher Anliegen.”

Über­setzt bedeutet das: Ein Coaching für sehr vielen Themen kann eine oder mehrere Sitzungen umfassen.

Die Aufgabe für den Coach hierbei ist mit Ihnen prak­ti­sche Themen und Situa­tionen aus dem Alltag- in diesem Fall zu den Themen Führung – zu bear­beiten. Diese drehen sich oft um die Heraus­for­de­rungen einer Führungs­kraft im Mitein­ander und mit Ihren Mitar­beiter, mit Konflikten besser umgehen zu können und auch die eigene Entwick­lung Ihrer Persön­lich­keit. Ein profes­sio­neller Coach greift hierbei auf bestimmte „Werk­zeuge“ und Methoden zurück, die Ihnen helfen sich weiter zu entwi­ckeln.

Aber woran merkt man das es ein gutes Coaching ist?

Man kann an verschie­denen Merk­malen erkennen welches Coaching für Sie gut ist. Durch eine kleine Prüfung kann man seinen Coach schon in der Stunde auf die Probe stellen und erkennen ob er das erfüllt was es braucht! Um dann auch weiter mit ihm zu arbeiten-

Ist er Profes­sio­nell

Ist der gesamte Prozess für das Coaching sichtbar. Stellen Sie sich die Frage ob der Coach einer Methodik folgt. Bezieht er sich hierbei auf wissen­schaft­li­ches Hinter­grund­wissen?

Eine wissen­schaft­lich-fundierte Methodik ist ein wich­tiges Quali­täts­merkmal.

Waurm sollte das so sein? Der Titel „Coach“ ist eine nicht-geschützte Bezeich­nung. Jeder Mensch kann sich Coach nennen und somit auch Coachings als Produkt anbieten. Das machte den Coaching­markt Intrans­pa­renz und es gibt viele und große Quali­täts­un­ter­schiede.

Obwohl es inter­es­sant aussieht, könnte es sie nicht voran bringen. Beson­ders als Laie ist das nur schwer zu erkennen! Da ein Coach oft auch eine Art Auto­rität darstellt muss man schauen ob es ihm gelingt einen wirk­li­chen Zugang zu den Themen zu bekommen oder ob er diesen nur über Ihre Glau­bens­sätze erhält.

Wie mit so vielem besteht das Risiko, dass Sie weil es sich richtig und gut anfühlt Zeit und Geld in ein Coaching inves­tieren Sie aber lang­fristig nicht so richtig voran bringt oder Ihre Situa­tion sogar verkom­pli­ziert. Daher sollten Sie nicht gleich „blind“ vertrauen sondern schauen Sie auf die Metho­diken die er anwendet. Damit ist die Wahr­schein­lich­keit viel höher, dass das Coaching lang­fristig wirksam ist.

Wie prüfen Sie wie profes­sio­nell der Coach vorgeht?

  • Fragen Sie nach einem Stan­dard-Thema, zum Beispiel dem Umgang mit Konflikten oder Tipps gegen Lampen­fieber. Beob­achten Sie genau, wie Ihr Coach das Thema metho­disch angeht. Stellt er ihnen nur eine oder mehrere Sicht­weisen vor? Nimmt er Bezüge zu bekannten Theo­rien oder Büchern?
  • Beob­achten Sie genau, ob Ihr Coach in seiner Erläu­te­rung auf aktu­elle psycho­lo­gi­sche oder sozio­lo­gi­sche Modelle bezieht. Ein No-Go ist, wenn der Coach ausschließ­lich über persön­liche Erfah­rungen, die eigene Meinung oder von einem alten Schinken, wie Freud und Co., erzählt. In dem Fall sollten Sie unbe­dingt nach­haken, um sicher­zu­stellen, dass Ihr Coach den aktu­ellen Stand der Forschung über­haupt kennt. Wenn nicht, dann wissen Sie, was Sie tun sollten: einen anderen Coach suchen!

Krite­rium Nr. 2: Flexi­bi­lität

Eine effek­tive Coaching-Sitzung darf nicht nach Schema‑F verlaufen. Einem guten Coach muss es gelingen, mit Ihnen in Ihre Lebens­wirk­lich­keit einzu­steigen und Ihre indi­vi­du­ellen Heraus­for­de­rungen konkret zu erfor­schen und zu bear­beiten. Nur durch diese Flexi­bi­lität bekommt das Coaching einen prak­ti­schen Wert: Sie verän­dern Ihren Führungs­alltag. Deshalb unser Tipp: Bestehen Sie im Coaching auf die konkrete Ausein­an­der­set­zung mit Ihren alltäg­li­chen Heraus­for­de­rungen. Erheben Sie Anspruch auf prak­ti­sche Rele­vanz. Manchen Coaches ziehen einfach ihr 0–8‑15-Programm ab und gehen nicht oder nur teil­weise auf Ihre Anliegen ein.

So checken Sie die Flexi­bi­lität Ihres Coaches:

  • Spre­chen Sie Ihren Coach wieder auf ein abstraktes Führungs­thema (Teams, Moti­va­tion, Wirkung, etc.) an. Dann können Sie beob­achten, ob der Coach die Brücke zu Ihrem Alltag schlägt.
  • Stellen Sie sicher, dass Ihr Gegen­über von der Theorie immer wieder in die Praxis zurück­kehrt und Sie nicht eher gehen lässt, bevor Sie nicht eine Liste konkreter Hand­lungs­schritte formu­liert haben.

Krite­rium Nr. 3: Kriti­sches Feed­back

Jeder von uns hat sie, die „blinden Flecken“: unvor­teil­hafte Verhal­tens­muster, derer wir uns selbst nicht bewusst sind. Um diese blinden Flecken zu erkennen und bear­beiten, sind wir auf das Feed­back eines guten Beob­ach­ters ange­wiesen. Ihnen Rück­mel­dung zu Ihrem eigenen Verhalten zu geben, ist eine wich­tige Aufgabe des Coaches.

Dazu muss ein Coach nicht nur eine Gabe zur aufmerk­samen Beob­ach­tung mitbringen, sondern auch den Mut, Ihnen seine Beob­ach­tungen mitzu­teilen. Dieser Prozess des „Spie­gelns“ ist essen­tiell wichtig für Sie, um Ihr persön­li­ches Wachs­tums­po­ten­zial zu erkennen und sich an Ihren kritischsten Punkten weiter­zu­ent­wi­ckeln. Deshalb unser Tipp: Fordern Sie kriti­sches Feed­back!

So checken Sie die Qualität von Feed­back:

  • Achten Sie zunächst darauf, ob der Coach Ihnen von sich aus Rück­mel­dung gibt. Das Feed­back sollte sich auf Aussagen oder Verhal­tens­weisen beziehen, die im Raum statt­ge­funden haben. Sehr wirkungs­voll kann Feed­back über eine Video- oder Audio­auf­nahme sein, die Sie gemeinsam analy­sieren.
  • Falls der Coach Ihnen nicht von sich aus Feed­back gibt, fragen Sie sie*ihn aktiv danach. Geben Sie ihr*ihm Zeit, eine Rück­mel­dung zu formu­lieren.
  • Dann achten Sie darauf, ob es dem Coach gelingt, konkrete Verhal­tens­weisen anzu­spre­chen, zum Beispiel eine bestimmte Aussage Ihrer­seits. Erkennt der Coach das Wachs­tums­po­ten­zial in dieser Verhal­tens­weise und leitet sie*er Sie an, es selbst zu erkennen? Dabei gilt: Ein Coach, der Sie nur lobt und in Watte packt, ist Ihnen lang­fristig keine Hilfe.
  • Viele Coachees machen leider den Fehler, dass sie bei „netten“ Coaches bleiben, weil diese ihnen ein gutes Gefühl geben. Doch Achtung: Durch das Coaching wollen Sie wachsen – und nicht mit schmei­chelndem Feed­back über­deckt werden. Natür­lich wird der gute Coach Sie aber an einigen Stellen auch loben. Nur rumkri­ti­sieren – auch das ist ein Anzei­chen eines eher unvor­teil­haften Führungs­coa­chings.

Krite­rium Nr. 4: Empower­ment

Ein Coach ist immer in einer gewissen Macht­po­si­tion: Er kennt die Tools. Sie profi­tieren von ihr*ihm. Es gibt Coaches, die diese Macht­po­si­tion – bewusst oder unbe­wusst – ausnutzen und Sie abhängig machen wollen. Deshalb ist Empower­ment ein wich­tiges Quali­täts­merkmal.

Bei aller Ehrlich­keit und aller Kritik sollte ein Coach immer danach streben, Sie als eigen­ver­ant­wort­li­ches Indi­vi­duum zu stärken. Das bedeutet, dass der Coach Ihnen weniger gute Ratschläge gibt, als Mut und Anre­gung, Ihre Situa­tion selbst zu meis­tern.

Im Coaching für Führungs­kräfte sollte es vor Allem um Ihre Ressourcen gehen, also die Eigen­schaften und Faktoren, die Sie als selbst­stän­dige Person stärken. Auch in Schwä­chen und Heraus­for­de­rungen können Ressourcen gefunden werden. Diese Perspek­tive spricht für ein hoch­wer­tiges Führungs­kräf­tecoa­ching auf Augen­höhe. Ein guter Coach ist nämlich der, der sich bald entbehr­lich macht.

So checken Sie den Fokus Ihres Coaches:

  • Präsen­tieren Sie eine einfache Heraus­for­de­rung aus Ihrem Führungs­alltag und beob­achten Sie, wie Ihr Coach das Problem bear­beitet.
  • Achten Sie darauf, ob der Coach die Verant­wor­tung bei Ihnen lässt und Sie als Indi­vi­duum stärkt. Ein No-Go ist es, Ihnen einfache Lösungen zu präsen­tieren und sich selbst als allwis­senden Ratgeber dazu­stellen. Genauso kritisch ist ein durchweg nega­tiver Fokus auf Ihre Schwä­chen und Probleme. Bei beidem werden Sie als Indi­vi­duum klein und hilflos gemacht. Das führt gera­de­wegs in die Abhän­gig­keit. Ein gutes Zeichen hingegen ist es, wenn der Coach Ihnen Raum gibt, Ihre eigenen Stärken zu entde­cken und selbst Lösungen zu finden und gemeinsam diese zu verfei­nern.

Zusam­men­fas­sung

Wenn Sie also das nächste Mal ein Führungs­kräf­tecoa­ching in Anspruch nehmen, rufen Sie sich besagte vier Quali­täts­merk­male ins Gedächtnis und checken Sie kurz und unauf­fällig, ob Ihnen Ihr Gegen­über tatsäch­lich einen Mehr­wert bietet. Seien auch Sie ein ganz aufmerk­samer Beob­achter – und finden Sie den für Sie idealen Coach, mit dem Sie gerne zusam­men­ar­beiten! Ergän­zend können Sie natür­lich auch gerne mal ein Führungs­kräf­te­trai­ning in Anspruch nehmen

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Was ist ein Coach

Ich kann Dir hier und jetzt zwei Antworten auf die Frage: Was ist ein Coach? geben. Die eine, die die sach­liche Ebene trifft und die man auch bei Wiki nach­lesen kann:

https://de.wikipedia.org/wiki/Coaching#Ursprung_des_Begriffs

Das Wort „Coach“ bedeutet ursprüng­lich „Kutsche“ und ist in der engli­schen Sprache seit 1556 nach­ge­wiesen. Seit 1848 wurde eine umgangs­sprach­liche Verwen­dung des Begriffs für private Tutoren für Studenten beob­achtet, Im sport­li­chen Bereich wird das Wort seit 1885 in England und den USA gebraucht. Das Wort Coaching wird zurzeit im Engli­schen wie folgt defi­niert:

„Coaching refers to guid­ance and feed­back about specific know­ledge, skills, and abili­ties involved in a task. (Coaching bezieht sich auf die Anlei­tung und die Rück­mel­dung zu spezi­fi­schem Wissen, Fertig­keiten und Fähig­keiten für eine bestimmte Aufgabe.)“

– Bernard. M. Bass: The Bass Hand­book of Leadership, Theory, Rese­arch & Mana­ge­rial Appli­ca­tions. 4. Auflage. New York 2008, S. 1091

Und dann ist da noch die zweite Antwort! Unsere Defi­ni­tion in einfa­chen Worten:

In meinem Kontext ist ein Coach jemand, der die Werk­zeuge des Coachings kennt und anwenden kann! Eine Person die Dir eine Unter­stüt­zung dabei ist, “des Pudels Kern” zu errei­chen. Jemand, der es versteht Vertrauen aufzu­bauen, das dir hilft, Dich zu öffnen. Deine ganz eigenen Zugänge zu öffnen. Eine Person die dir hilft, die Antworten auf Deine ganz eigenen Fragen in Dir aufzu­spüren und diese zu iden­ti­fi­zieren. Ein Coach kann diese Antworten mit einer „Angel“ nach „oben“ ins Bewusst­sein bringen. So bringst Du dich in die Lage, Deine Themen aktiv bear­beiten zu können.

Die Antwort liegt – und das ist bekannt: In Dir!

Ich als Coach kann Dich auf diesem Weg unter­stützen. Für Dich bewusst machen, was hinter all dem steckt, was Dich in Deinem Denken und Deinen Reak­ti­ons­mus­tern bewegt. Welche Glau­bens­sätze und Program­mie­rungen in Dir spre­chen. Wenn sich diese kleinen Themen zeigen! Dann werde ich mit Dir einen Weg beschreiten, damit Du bewusster mit dem Thema umgehen kannst und es in ein anderes, zugäng­li­cheres Verständnis bringst.

Wenn es mir hier und jetzt nicht gelungen ist, verständ­lich zu machen, was einen Coach ausmacht, kann ich es Dir gerne auch persön­lich näher bringen! Hast Du eine Antwort auf die Frage: Was ist ein Coach? erhalten?

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Begriffe im Coaching

Die Begriffe im Coaching werden heute für verschie­dene Methoden (Life Coaching, Karrie­re­coa­ching, Team­coaching, Konflikt­coaching ) verwendet. Im Gegen­satz zur klas­si­schen Bera­tung, werden im Coaching keine direkten Lösungs­vor­schläge durch die Person, die es führt (Coach) gelie­fert. Sondern hierbei wird sich klar darauf fokus­siert, dass die Lösungen von dem Coachee / Klienten selbst heraus­ge­funden wird.

Das Wort „Coach“ bedeutet ursprüng­lich „ Kutsche “ und ist in der engli­schen Sprache seit 1556 zu finden. Seit unge­fähr 1850 wurde der Begriff Coaching (umgangs­sprach­lich) für private Tutoren für Studenten beob­achtet. Der Sport hat diese Bezeich­nung aufge­griffen und wird seit 1885 in England und den USA gebraucht. Auch das Karrie­re­coa­ching findet es Anwen­dung in der beruf­li­chen Entwick­lung.

Die Defi­ni­tion des Wortes Coaching im Engli­schen ist folgende:

„Coaching refers to guid­ance and feed­back about specific know­ledge, skills, and abili­ties involved in a task. (Coaching bezieht sich auf die Anlei­tung und die Rück­mel­dung zu spezi­fi­schem Wissen, Fertig­keiten und Fähig­keiten für eine bestimmte Aufgabe.)“

Lite­ratur

Deutsch­spra­chige wissen­schaft­liche Lite­ratur für Begriffe im Coaching
  • Bern­hard Grimmer, Marius Neukorn: Coaching und Psycho­the­rapie. Gemein­sam­keiten und Unter­schiede – Abgren­zung oder Inte­gra­tion , Verlag für Sozi­al­wis­sen­schaften, Wies­baden 2009
  • Kanfer, F. H., Reine­cker, H., Schmelzer, D.: Selbst­ma­nage­ment-Therapie: Ein Lehr­buch für die klini­sche Praxis , 4. Auflage, Springer Heidel­berg 2005, ISBN 978–3‑540–25276‑4
  • Eric D. Lipp­mann : Coaching – Ange­wandte Psycho­logie für die Bera­tungs­praxis. 2. Auflage. Heidel­berg: Springer, 2009, ISBN 978–3‑540–88951‑9
Englisch­spra­chige wissen­schaft­liche Lite­ratur für Begriffe im Coaching
  • Dianna and Merryl Anderson: Coaching That Counts: Harn­essing the Power of Leadership Coaching to Deliver Stra­tegic Value (Impro­ving Human Perfor­mance). Burlington: Elsevir Inc., 2005
  • James Bart­lett Advances in coaching prac­tices: A huma­nistic approach to coach and client roles . In: Journal of Busi­ness Rese­arch 60 (2007), doi : 10.1016/j.jbusres.2006.09.011
  • Vicki Batson et al.: Imple­men­ting Trans­for­ma­tional Leadership and Nurse Manager Support Through Coaching . In: Periope­ra­tive Nursing Clinics 4 (2009) doi : 10.1016/j.cpen.2008.10.004
  • Diane Coutu und Carol Kauffman: What Can Coaches Do for You? In: Harvard Busi­ness Review , January 2009
  • Elaine Cox, Tatiana Bach­ki­rova und David A. Clut­ter­buck: The Complete Hand­book of Coaching . Rout­ledge Chapman & Hall 2007
  • Kathe­rine Ely: Evalua­ting leadership coaching: A review and inte­grated frame­work , in: The Leadership Quar­terly 21 (2010) doi : 10.1016/j.leaqua.2010.06.003
  • Douglas Hall et al.: What Really Happens in Execu­tive Coaching , in: Orga­niz­a­tional Dyna­mics, Vol. 27, Issue 3/1999 doi : 10.1016/S0090-2616(99)90020–7

Weitere Lite­ratur für die Begriffe im Coaching

  • Harvard Busi­ness School Press: Closing Gaps and Impro­ving Perfor­mance: The Basics of Coaching , Boston (Massa­chu­setts) 2008
  • Harvard Busi­ness School Press: Coaching People: Expert Solu­tions to Ever­yday Chal­lenges , Boston 2007, ISBN 978–1‑4221–0347‑0
  • Michelle Krazmien, Florence Berger: The coaching paradox . In: Int. J. Hospi­ta­lity Manage­ment, vol. 16 (1997) doi : 10.1016/S0278-4319(96)00046–1
  • Jack B. Nitschke, Kristen L. Mackie­wicz: Prefrontal and Ante­rior Cingu­late Contri­bu­tions to Voli­tion , in: Inter­na­tional Review of Neuro­bio­logy, Volume 67 (2005), doi : 10.1016/S0074-7742(05)67003–1
  • Kelly Sumich: Sports Science for Coaching Children . Acer Press, 2013, ISBN 978–1‑74286–062‑6
  • Marga­rite Vale et al.: Coaching pati­ents with coro­nary heart disease to achieve the target chole­sterol , in: Journal of Clinical Epide­mio­logy 55 (2002); 245–252 doi : 10.1016/S0895-4356(01)00460–7
  • Jennifer Wenson: After-coaching leadership skills and their impact on direct reports: recom­men­da­tions for orga­niz­a­tions , in: Human Resources Deve­lo­p­ment Inter­na­tional, Vol. 13 (2010) doi : 10.1080/13678868.2010.520485

Sons­tige Quellen für Begriffe im Coaching

  • Klaus Werle: Die Untiefen der Coaching-Szene. In: Manager Magazin vom 24. April 2007 Online-Artikel

Einzel­nach­weise für die Coaching Defi­ni­tion aus Begriffe im Coaching

  1. Coaching DORSCH, Lexikon der Psycho­logie
  2. Rauen, C. (Hrsg.): Hand­buch Coaching (3. Aufl.) Göttingen: Hogrefe
  3. Chris­tian Reimer, Jochen Eckert, Martin Hautz­inger, Eber­hard Wilke: Psycho­the­rapie; 3. Auflage, Heidel­berg 2007, S. 15 und 25 f.H ebenda, S. 25 f.
  4. Maja Storch und Frank Krause, Selbst­ma­nage­ment – ressour­cen­ori­en­tiert, 4. Auflage, Zürich 2007
  5.  Rolf Winiarski, Der Bera­tung suchende Patient: Kogni­tive Bera­tung in Ambu­lanz und Klinik, in: Harlich Stave­mann, KVT-Praxis, 2. Auflage, Basel 2008, S. 448
  6. Claas-Hinrich Lammers, Emoti­ons­be­zo­gene Psycho­the­rapie, Hamburg 2008, S. 123 ff.
  7. Luc Isebaert, Kurz­zeit­the­rapie, Stutt­gart 2005, S. 32 f.
  8. David G. Myers, Psycho­logy, 9th edition, New York 2010, S. 651
  9. Luc Isebaert, Kurz­zeit­the­rapie, Stutt­gart 2005
  10.  Claas-Hinrich Lammers: Emoti­ons­be­zo­gene Psycho­the­rapie, Stutt­gart 2008
  11. Künzli, H. (2005). Wirk­sam­keits­for­schung im Führungs­kräfte-Coaching. OSC Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung – Super­vi­sion – Coaching, 3/2005, 231–244.
Weitere Einzel­nach­weise zum Life Coaching
  1. Greif, S. (2008b). Die härtesten Forschungs­er­geb­nisse zum Coaching-Erfolg. Coaching-Magazin, 3, 46–49.
  2. Klaus Werle, Die Stunde der Schar­la­tane, in: Manager-Magazin, Heft 3/2007
  3. Strat­ford Sherman und Alyssa Freas, The Wild West of Execu­tive Coaching, in: Harvard Busi­ness Review, November 2004
  4. Marga­rite Vale et al., Coaching pati­ents with coro­nary heart disease to achieve the target chole­sterol, in: Journal of Clinical Epide­mio­logy 55 (2002); 245–252
  5. ebenda, S. 254.
  6. ebenda, S. 246.
  7. ebenda, S. 247.
  8.  siehe zum Beispiel Broonen, J.-P., et al.: Is voli­tion the missing link in the manage­ment of low back pain? In: Joint bone spine revue du rhuma­tisme, Vol. 78 (2011), oder Jack B. Nitschke, Kristen L. Mackie­wicz: Prefrontal and Ante­rior Cingu­late Contri­bu­tions to Voli­tion. In: Inter­na­tional Review of Neuro­bio­logy, Volume 67 (2005)
  9.  Pelz, Waldemar: Das 360-Grad-Feed­back zur Erken­nung und Entwick­lung von Poten­zi­al­trä­gern. In: Sauer, Joachim/Cisik, Alex­ander: In Deutsch­land führen die Falschen, wie sich Unter­nehmen ändern müssen. Berlin: Helios Media 2014, ISBN 978–3‑942263–26‑9

aber auch Kathe­rine Ely und Lisy Boyce

  1. Kathe­rine Ely, Lisa Boyce et al.: Evalua­ting leadership coaching: A review and inte­grated frame­work. In: The Leadership Quar­terly 21 (2010), 585–599
  2. Gro Lade­gard und Susann Gjerde: Leadership coaching, leader role-effi­cacy, and trust in subor­di­nates. A mixed methods study asses­sing leadership coaching as a leadership deve­lo­p­ment tool. In: The Leadership Quar­terly 25 (2014), 631–646
  3. Michael M. Lombardo and Robert W. Eichinger: Career Archi­tect Deve­lo­p­ment Planner. 4th Edition, Lominger Inter­na­tional, 2004
  4. Pierce Howard und Jane Howard, Führen mit dem Big-Five, Frankfurt/New York 2002
  5.  a b Horst Stein­mann und Georg Schreyögg, Manage­ment, 6. Auflage, Wies­baden 2005, S. 658
  6. Paul Michelman, Do You Need an Execu­tive Coach? In: Harvard Manage­ment Update, December 2004
  7. Gary Yukl: Leadership in Orga­niz­a­tions, 8th Edition, Upper Saddle River/New Jersey, 2013, Seite 378

Auch mal Gesprächs­tech­niken für Coaching

  1. Zu den verschie­denen Bezie­hungen und Gesprächs­tech­niken siehe: Luc Isebaert: Kurz­zeit­the­rapie, Stutt­gart 2005 sowie Chris­tian Reimer, Jochen Eckert, Martin Hautz­inger, Eber­hard Wilke: Psycho­the­rapie, 3. Auflage, Heidel­berg 2007
  2. Harvard Busi­ness School Press, Closing Gaps and Impro­ving Perfor­mance: The Basics of Coaching, Boston (Massa­chu­setts), S. 5
  3. Dianna and Merryl Anderson, Coaching That Counts: Harn­essing the Power of Leadership Coaching to Deliver Stra­tegic Value (Impro­ving Human Perfor­mance), Burlington: Elsevir Inc., 2005, S. 227
  4. David G. Myers, Psycho­logy, New York 2010

Weitere

  1. H.-J. Fisseni: Lehr­buch der psycho­lo­gi­schen Diagnostik. 3. Auflage, Göttingen 2004, S. 46 ff.
  2. Siehe u.a. John Barbuto, Moti­va­tion and Tran­sac­tional, Charis­matic, and Trans­for­ma­tional Leadership: A Test of Ante­ce­dents, in: Journal of Leadership and Orga­niz­a­tional Studies, Vol. 11 (2005) No. 5 und Vicki Batson et al., Imple­men­ting Trans­for­ma­tional Leadership and Nurse Manager Support Through Copa­ching, in: Periope­ra­tive Nursing Clinics 4 (2009)
  3. James Bart­lett, Advances in coaching prac­tices: A huma­nistic approach to couch and client roles, in: Journal of Busi­ness Rese­arch 60 (2007) und Waldemar Pelz, Das 360-Grad-Feed­back: beliebt, wirksam und objektiv – was bei der Kompe­tenz­be­ur­tei­lung von Nutzen ist und wo die Fallen lauern, in: HR Today Special 4/2011
  4. Kathe­rine Ely, Evalua­ting leadership coaching: A review and inte­grated frame­work, in: The Leadership Quar­terly 21 (2010)

Auch der Sport hat Begriffe im Coaching und Trai­ning

  1. Arnd Krüger: Das Berufs­bild des Trai­ners im Sport. Inter­na­tional verglei­chende Studie und Perspek­tiven der Trai­neraus- und ‑weiter­bil­dung in der Bundes­re­pu­blik Deutsch­land. (= Schrif­ten­reihe des Bundes­in­sti­tuts für Sport­wis­sen­schaft. Band 30). Hofmann, Schorn­dorf 1980, ISBN 3–7780-7311–7.
  2. Petra Müssig: Erfolg ist Kopf­sache – Sport­liche Heraus­for­de­rungen meis­tern. Stutt­gart 2010
  3. Alex­ander Becht­hold: Coaching aus Trai­ner­sicht, in: Leis­tungs­sport 44 (2014), 2, 22–26.
  4. Kanfer, F. H., Reine­cker, H., Schmelzer, D., Selbst­ma­nage­ment-Therapie: Ein Lehr­buch für die klini­sche Praxis, 4. Auflage, Heidel­berg 2006; Vohs, K. und Baumeister, R., Hand­book of Self-Regu­la­tion, 2nd. Edition, New York 2011; Pelz, W. Kompe­tent führen, Wies­baden 2004, S. 254 ff. (Mitar­bei­ter­ge­spräch)
  5. Kathe­rine Ely und Co-Autoren, Evalua­ting leadership coaching: A review and inte­grated frame­work, in: The Leadership Quar­terly, Volume 21 (2010), Issue 4
  6. Douglas Hall et al.: What Really Happens in Execu­tive Coaching, in: Orga­niz­a­tional Dyna­mics, Vol. 27, Issue 3/1999 und Lauren Keller Johnson: Getting More from Execu­tive Coaching, in: Harvard Manage­ment Update, 2007
  7. David Myers, Psycho­logy, New York 2010

Und es gibt noch weitere

  1. Richard Kravitz, et al., Cancer Health Empower­ment for Living withoup Pain: Effects fo a tailored educa­tion and coaching inter­ven­tion on pain and impa­ri­ment, in: Pain 152 (2011)
  2. Siehe dazu: Gott­lieb, J., et al., Gene­ra­liz­a­tion of skills through the addi­tion of indi­vi­dua­lized coaching, in: Cogni­tive and Beha­vioral Prac­tice, Volume 12 (2005), Issue 3 sowie Kuij­pers, J. M., et al., An inte­grated profes­sional deve­lo­p­ment model for effec­tive teaching, in: Teaching and Teacher Educa­tion, Volume 26 (2010)
  3. Joyce Bono et al., A Survery of Execu­tive Coaching Prac­tices, in: Personal Psycho­logy, Vol. 62 (2009)
  4. ebenda wie auch Lauren Keller Johnson: Getting More From Execu­tive Coaching, in: Harvard Manage­ment Update, 2007
  5. Derar­tige Behaup­tungen findet man zum Beispiel im Coaching-Magazin 1/2011
  6. Joyce Bono et al., A Survery of Execu­tive Coaching Prac­tices, in: Personal Psycho­logy, Vol. 62 (2009)
  7. Diane Coutu und Carol Kauffman, What Can Coaches Do for You?, in: Harvard Busi­ness Review, January 2009
  8.  Coutu (2009), S. 92
  9. David Peterson, Does Your coach Give You Value for Your Money? und Michael Maccoby, The Dangers of Depen­dence on Coaches, in: Coutu (2009), S. 94
  10. Anne Scoular, How to Pick a Coach? In: Coutu (2009), S. 96
  11. Ebenda
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Was sind Deine Ziele?

Der erste Schritt in jedem Verän­de­rungs­pro­zess und Coaching ist es Ziele zu formu­lieren, zu klären, welche Ziele Du wirk­lich hast und diese dann auch mit Dir selbst zu verein­baren. Ziele spielen in vielen Berei­chen des Lebens eine sehr große Rolle. Schon wenn man sich entscheidet, irgendwo hinzu­fahren, hat man ein defi­niertes Ziel. Kennst Du Deine wirk­li­chen Ziele? Oder folgst Du nur einem Bild?

Viele Menschen stellen sich die Frage: Wie kann ich meine Ziele im Leben errei­chen und was muss ich dafür tun? Dafür muss man erstmal Grund­sätz­li­ches über sich heraus­finden, um dann die nächsten Schritte gehen zu können. Auf diesem Weg können Dich Menschen begleiten!

Um mit Zielen richtig arbeiten zu können müssen einige Dinge geklärt sein.

Ziele sollten realis­tisch sein

Deine Erwar­tungs­hal­tung sollte durch realis­ti­sche Ziele gestaltet sein und Dich nicht durch zu ambi­tio­nierte Ziele und Träume über­for­dern. Zu ambi­tio­nierte Ziele bringen Dich mögli­cher­weise dazu, schnell an Deine Grenzen zu gelangen und Dich in die Über­for­de­rung zu bringen. Wenn Ziele nicht mehr realis­tisch scheinen, führt es dazu, dass Du dir keine Ziele mehr steckst. Wenn Du lernst, dass Deine Ziele erreichbar sind, wirst Du immer wieder in die Ziel­for­mu­lie­rung gehen. An Deinen Zielen arbeiten. Weil Du ein System für Dich gefunden hast, um vorher die inneren und äußeren Umstände zu prüfen.

Umset­zungs­fak­toren müssen geprüft sein

Um heraus­zu­finden, ob ein Ziel realis­tisch ist, lohnt es sich genauer hin zu schauen. Ist es realis­tisch, dass ich Profi­fuß­baller werde, obwohl Fußball mich nicht wirk­lich inter­es­siert? Oder dass ich ein bekannter Mode­rator werde, wenn ich seit meiner Kind­heit eher schüch­tern und zurück­hal­tend bin und ich mich im Gespräch mit Fremden unwohl fühle. Hinter­frage und prüfe Deine Quali­täten und Eigen­schaften, wenn Du ein Ziel formu­lieren möch­test.

Beziehe auch die äußeren Gege­ben­heiten mit ein. Wie Deine Familie, Deinen Freundes-/Bekann­ten­kreis oder Tatsa­chen, auf die Du keinen Einfluss hast. Ist es realis­tisch, dass ich Vertriebs­profi werde, obwohl ich eher der sehr intro­ver­tierte Mensch bin?

Moti­va­tion unter­stützt beim Errei­chen

Deine Ziele für Dich realis­tisch zu setzen ist ein wesent­li­cher Schritt um dauer­haft die Moti­va­tion für das Errei­chen Deiner Ziele aufrecht­zu­er­halten. Selbst dann, wenn es schwierig wird und die ersten Probleme auftau­chen. Selbst wenn es einige Zeit in Anspruch nehmen könnte, Dein Ziel zu errei­chen. Wenn Du Dir ein unrea­lis­ti­sches oder zu großes Ziel ausge­sucht hast, besteht eine hohe Chance, dass Du dein Ziel nicht erreichst und frus­triert aufgibst. Du kannst besser mit Deinen Zielen arbeiten!

Welche Vorteile bringt es, sich Ziele zu setzen und zu formu­lieren?

In wissen­schaft­li­chen Studien wurde schon in den 70er Jahren fest­ge­stellt, dass es hilft Ziele klar zu formu­lieren. Dies hilft Dir, den Fokus zu bewahren und stärkt dein Durch­hal­te­ver­mögen. Dabei lernst Du auch, Stra­te­gien zu entwi­ckeln, die Dir helfen, Deine Ziele zu errei­chen, Dich fokus­sierter mit Themen zu beschäf­tigen und an diesen dran­zu­bleiben. Dein Zeit-Manage­ment wird sich verbes­sern, weil Du Dir Deiner Produk­ti­vi­täts­ver­bes­se­rung bewusst wirst. Hinzu kommt die Möglich­keit, Deine Fort­schritte mess­barer zu machen sowie bessere und schnel­lere Resul­tate zu errei­chen.

Metho­disch damit arbeiten

Diese Methode hilft Dir, klarer über Dein konkretes Ziel zu werden. Aus einer Aussage, wie „Ich möchte glück­li­cher werden“, wird genau formu­liert, was „glück­li­cher werden“ für Dich bedeutet. Dabei spielt auch die Moti­va­tion hinter Deinem Ziel eine Rolle und welche Erfolgs­schritte zum glück­li­cher werden auf Dich warten.

Mit dieser Methode werden Krite­rien wie ..spezi­fisch, messbar, erreichbar, realis­tisch, termi­niert.. hinter­fragt.

Dabei ist wichtig, dass das Ziel klar zu einem smarten Ziel formu­liert wird. Es helfen Dir „W“-Fragen um das Ziel zu konkre­ti­sieren. Fragen wie.…
Was möchte ich errei­chen?
Weshalb möchte ich dieses Ziel errei­chen?
Wer ist außer mir in den Prozess invol­viert?
Welche Voraus­set­zungen und Bedin­gungen sind an das Ziel geknüpft?

Der Einsatz einer solchen Methode hat sich bewährt, ist weit verbreitet und hilft enorm bei der Ziel­set­zung. Wie immer gibt es jedoch Ausnahmen, in denen sich nicht alle Krite­rien defi­nieren und benennen lassen können.

Um in diesem Prozess klar zu bleiben und sich nicht selbst im Weg zu stehen, ist es hilf­reich, wenn Du Dir jemanden suchst, der Deinen Weg begleitet. Z.B. einen Coach mit dem Du Deine smarten Ziele durch Fragen erar­bei­test, formu­lierst und die nächsten Schritte zur Ziel­er­rei­chung defi­nierst. Ein guter Weg, Deine Ziele zu errei­chen.

Aufschreiben als Chance

Dadurch, dass Du sie aufschreibst, werden Deine Ziele und Träume noch klarer, werden visu­eller. Du gibst deinen Zielen Leben. Alles was nicht nur in unseren Gedanken exis­tiert, sondern durch Worte sicht­barer, greif­barer und klarer wird, mani­fes­tiert sich eher. Es wird zu einem Vertrag, den Du mit Dir selbst schließt und mit dem Du eine Verein­ba­rung zum Handeln triffst. Der „Brief ans Universum“ ist eine solche Form der Visua­li­sie­rung.

Du soll­test deine Ziele so klar und detail­liert wie möglich aufschreiben. Bei den ersten Malen wäre es von Vorteil, durch geschickte Fragen dorthin geführt zu werden. Dies ermög­licht Dir auf die dahinter liegende Moti­va­tion, Deine Antreiber, zu schauen. Der Bonbon bei diesem Heran­gehen ist: Du kannst nach einer bestimmten Zeit nach­voll­ziehen, wie nah Du deinem Ziel gekommen bist und welche Fort­schritte Du gemacht hast. Diese Über­prüf­bar­keit hilft Dir beim Erkennen des Nutzens einer Ziel­ver­ein­ba­rung mit Dir selbst.

All das hilft Dir, Dein Ziel nicht aus den Augen zu verlieren und zeigt Dir, wie es um den aktu­ellen Fort­schritt steht.

Schau auf die Heraus­for­de­rung

Jetzt weißt Du um die Theorie, wie Du Dir Ziele setzen und errei­chen kannst. Du weißt, wie man Fort­schritte messen kann. Aber all dieses Wissen nützt Dir nichts, wenn Du nicht ins Handeln kommst und Deine Schritte in die Tat umsetzt. Das ist die wahre Heraus­for­de­rung, die es zu meis­tern gilt. Mit der Unter­stüt­zung eines Coaches lernst Du, wie Du noch konkreter mit Deinen Zielen arbeiten kannst und Dich der Heraus­for­de­rung stellst. Nur durch Taten kann man Ziele errei­chen.

Teile Deine Ziele in Meilen­steine und Etap­pen­ziele ein. Erzähle Menschen von Deinen Zielen und was Du Dir vorge­nommen hast. Dann werden sich Menschen als Begleiter heraus­stellen. Und damit erhöhst Du die Chance, Deine Ziele zu errei­chen.
Rede darüber.