Kategorien
Coaching Life Coaching Uncategorized

Meditation in Meldorf

Ich berei­te mich gera­de auf ein Medi­ta­ti­ons­se­mi­nar in Mel­dorf vor. In den letz­ten Wochen wur­de immer kla­rer, dass ich am Stand­ort Mel­dorf in Dith­mar­schen einen Stand­ort gefun­den habe, der ger­ne mal medi­tie­ren möch­te; neben den Coa­chings in Ham­burg, in Mel­dorf und mei­nen Besu­chen bei mei­nen Kun­den. Und nun darf ich mit Men­schen aus Dith­mar­schen medi­tie­ren. Medi­ta­ti­on ist eine gute Ergän­zung zum rea­len Coa­ching. Denn sie bringt Ruhe in die Gedan­ken. Es macht den Medi­tie­ren­den bewuss­ter und bringt ihn eher in der Lage etwas zu erken­nen und dann auch zu ver­än­dern! Nicht nur in einer Medi­ta­ti­on in Meldorf.

Die bewusste Ebenen

Ich mag die Arbeit auf der bewuss­ten Ebe­ne und daher macht mir neben dem Coa­chen auch das Medi­tie­ren sehr viel Freu­de. Es ver­än­dert Din­ge und lässt den Men­schen bei sich „ankom­men“. Heu­te muss ich mir Gedan­ken machen was ich für das Semi­nar mit­neh­men wer­de und wel­che „Werk­zeu­ge“ ich in dem Tages­se­mi­nar ein­set­zen möch­te. Erfah­rungs­ge­mäß kom­men Men­schen mit Erwar­tungs­hal­tun­gen. Die Erwar­tung viel zu erfah­ren und auch zu ler­nen. Aber muss ich mir des­we­gen viel theo­re­ti­sches Wis­sen aneig­nen, um ein gutes Medi­ta­ti­ons­se­mi­nar statt­fin­den zu las­sen? In mei­ner Welt eher nicht. Denn was kann der Teil­neh­mer neben dem ruhi­gen und bewuss­ten Atmen und dem Spü­ren ler­nen, noch ler­nen um es nicht stres­sig zu machen. Ist das nicht schon sehr viel Infor­ma­ti­on und Erfah­rung für einen Tag? Mal inten­siv im Kon­takt mit sich selbst  zu sein und auch zu spü­ren, was auf der kör­per­li­chen, gedank­li­chen, intrinsi­schen und auch Kon­takt­ebe­ne pas­siert? Ich wer­de es dabei belas­sen und ein­fach hingehen.

Was nehme ich mit?

Eine Klang­scha­le, eine Uhr ‑um die Zeit auch etwas im Blick zu haben- , für mich eine Decke oder auch eine Yoga­mat­te. Ein Medi­ta­ti­ons­kis­sen? Und natür­lich den rich­ti­gen Raum, die Ruhe und mich selbst. Mit die­ser Aus­rüs­tung wer­de ich zum Raum gehen, in sehr beque­mer Klei­dung, in der die Medi­ta­ti­on in Mel­dorf statt­fin­den wird. Und mich auf das Ein­las­sen was mich dort erwar­ten wird.

Was werde ich tun?

Erst­mal nur ruhig dasit­zen und das Zusam­men­tref­fen wir­ken las­sen. Ein­fach mal die Men­schen die sich für so einen Tag ent­schie­den haben ken­nen­ler­nen und Fra­gen: Wie geht es Dir gera­de? (bit­te nur mit weni­gen Wor­ten ant­wor­ten)  Was bringst Du an Erwar­tun­gen und Gedan­ken mit? Damit eröff­ne ich den Kreis der Mit­me­di­tie­ren­den und in der Regel wird die Ener­gie im Raum immer ruhi­ger und wir kön­nen ein­fach beginnen.

Wir schau­en dann ein­fach mal was gera­de dran ist. Wel­che Wahr­neh­mun­gen da sind und was sie mit uns machen. So kommt man lang­sam in die Acht­sam­keit für sich, den Moment und sei­nen Körper.

Die nächsten Schritte

Dann wer­den wir lang­sam und irgend­wie gemein­sam auf das Eigent­li­che zusteu­ern. Die Augen schlies­sen und für eini­ge Minu­ten in der Stil­le sowie einer guten Sitz­hal­tung inne hal­ten… Dabei kön­nen wir auch klei­ne unter­stüt­zen­de Übun­gen den Pro­zess beglei­ten las­sen. Lass Dich ein­fach mal fal­len! Schau was es mir dir macht und las­se Dich immer wie­der in die Hal­tung zurück­fal­len: Was ist eigent­lich gera­de dran?

Hat die­ser klei­ne Arti­kel Dein Inter­es­se geweckt? In Mel­dorf hast Du die Mög­lich­keit es ein­mal zu pro­bie­ren. Medi­ta­ti­on in einem acht­sa­men Umfeld und im rich­ti­gen Rah­men ken­nen­ler­nen. Auch in einem guten Coa­ching fin­det Medi­ta­ti­on sei­ne Berechtigung.


Und was brauchst Du für Deine Meditation? Bequeme Kleidung, einen Stuhl oder eine Unterlagen für den Boden, Lust auf ein neues Erlebnis, Neugier, Vertrauen und den Moment Zeit den es braucht, um den Tag mit anderen Menschen zu sein und die Meditation in Meldorf zu erleben!

Kategorien
Coaching Konfliktcoaching Teamcoaching Uncategorized

Ablehnung und Verweigerung im Coaching

Gewis­se Reak­tio­nen zei­gen sich immer wie­der im Coa­ching Pro­zess! Beson­ders dann, wenn ein Coach mit dem Coa­chee wirk­lich ver­än­dernd und ziel­füh­rend das Coa­ching umsetzt und in die The­men des Coa­ches ein­taucht. Die­se „Bewe­gun­gen“ zei­gen sich immer wie­der und sind ein kla­res Signal dafür, dass es etwas gibt was sich zu ver­än­dern lohnt. Es sich lohnt ins Coa­ching zu gehen und in den Pro­zess ein­zu­stei­gen. Wie in vie­len Kon­tak­ten mit dem „Inne­ren Ich“ ist es im ers­ten Schritt wich­tig zu erken­nen das gera­de etwas pas­siert und vor allen Din­gen was in dem Moment pas­siert. Damit man es dann auch klar benen­nen kann ob es Ableh­nung oder Ver­wei­ge­rung im Coa­ching ist.

Hintergrund eines Widerstands

Es muss nichts Gros­ses sein was einen Wider­stand aus­löst. Auch Din­ge die im Täg­li­chen pas­sie­ren sor­gen dafür, dass sich Wider­stän­de und Ableh­nung sich zei­gen und auf­bau­en. In einem Coa­ching ist es dann wich­tig das der Coach erkennt ob es sich um einen emo­tio­na­len Wider­stand han­delt oder es ein rein ratio­na­les The­ma ist.

Der ratio­na­le Wider­stand ist etwas was auf logi­schen und klar nach­voll­zieh­ba­ren Argu­men­ten basiert und wenn sich die­ser zeigt ist oft schnell der Weg für eine Klä­rung gege­ben. Bei einem emo­tio­na­len Wider­stand hin­ge­gen stellt sich der Weg und die Art der Klä­rung anders dar. Die­se Art des Wie­der­stan­des zeigt in den meis­ten Fäl­len die jewei­li­ge Gefühls­la­ge und kann auch sehr gut auf­zei­gen das es in der Ver­gan­gen­heit zu emo­tio­na­len The­men kam. 

Der “Schmerzkörper” zeigt sich

Es han­delt sich um den Kon­takt zu einem „Schmerz­kör­per“ und was es zu dem für eine Ver­än­de­rung bedeu­ten könn­te. Einen Abschied von Altem oder das Ver­las­sen eines siche­ren Berei­ches. Der Coa­chee spürt das er in die­sem Fall sei­ne Sta­bi­li­tät ver­lo­ren geht und die­ses Erken­nen und Füh­len des Neu­en — sowie die sich zei­gen­den Ver­än­de­rungs­mög­lich­keit lösen emo­tio­na­le Reak­tio­nen aus. Das bringt oft eine Unsi­cher­heit mit sich! Eine Art von Ver­lust der Kon­trol­le und auch Unge­wiss­heit für das was nun für den Coa­chee im Rah­men eines Coa­ching­pro­zes­ses fol­gen wird.

Der Moment der Veränderungsmöglichkeit

Aus der Erfah­rung wis­sen erfah­re­ne und gut aus­ge­bil­de­te Coa­ches das die­ser Moment Men­schen dazu brin­gen kann aus dem Coa­ching aus zu stei­gen oder auch zukünf­tig nicht wie­der zu kom­men. Oder das die­ses Gefühl bei dem Ver­such wie­der eine vor­über­ge­hen­de Sicher­heit zu erlan­gen den mög­li­chen Coa­chee dazu bringt das Coa­ching gar nicht erst zu begin­nen. Für ein „erfolg­rei­ches Coa­ching“ muss die Kom­fort­zo­ne ver­las­sen wer­den und das ist doch nicht immer gewünscht.

Jetzt ist der Coach gefragt Ableh­nung und Ver­wei­ge­rung im Coa­ching zu nut­zen! Denn er kann jetzt dem Coa­chee hel­fen dies für sich zu rea­li­sie­ren und den nächs­ten Schritt zu gehen. Aus dem Wider­stand her­aus, sich auch für den Moment fal­len zu las­sen und sich der Din­ge die auf der unbe­wuss­ten Ebe­ne pas­sie­ren bewusst zu werden.

Wie geht das?

Wie in vie­len Kon­tak­ten mit dem „Inne­ren Ich“ ist es wich­tig erst­mal zu erken­nen das gera­de etwas pas­siert und vor allen Din­gen was gera­de pas­siert. Erst dann kann man das „erfühl­te“ auch klar benen­nen. An die­sem Punkt in einem Coa­ching darf der Coach jetzt durch Fra­gen her­aus­fin­den wie gera­de die Sicht­wei­se des Coa­chees ist. Es ist an der Zeit die Zei­chen die sich im Coa­ching­pro­zess zei­gen zu ver­ste­hen. Ein gut aus­ge­bil­de­ter Coach erkennt die­se oft offen­sicht­li­chen Zei­chen durch: Wenn ein Coa­chee zum Bei­spiel Fra­gen aus­weicht und die­se auf eine geschick­te Wei­se nicht beant­wor­tet, eine ver­än­der­te Kör­per­hal­tung die den Wider­stand erken­nen lässt oder auch das Ablen­kungs­ma­nö­ver durch einen ein­fa­chen Themenwechsel.

Der befähigte Coach

Wenn der Coach die Befä­hi­gung hat die­se Zei­chen schnell und rich­tig für die Ableh­nung und Ver­wei­ge­rung im Coa­ching zu deu­ten könn­ten bei­de das Coa­ching begin­nen, an den The­men zu arbei­ten und den Ver­än­de­rungs­pro­zess ein­zu­lei­ten. Ob nun zu Bezie­hungs­the­men, dem Beruf oder Fra­gen die einem begegnen. 

Jeder Ver­än­de­rungs­pro­zess braucht eine Erlaub­nis. Daher ist es jetzt wich­tig, dass der Coach fragt ob es ok ist genau­er auf die Situa­ti­on zu schau­en. Din­ge durch wei­te­re Fra­gen an die Ober­flä­che zu holen. In den nächs­ten Schrit­ten wird sich dann her­aus­stel­len was sich der Coa­chee wünscht und was er bereit ist für sei­ne Ver­än­de­rungs­pro­zes­se zu tun.

Dann wird ent­schie­den, wel­che Stra­te­gien ein­ge­setzt wer­den um an den soge­nann­ten „Pud­dels Kern“ zu kom­men. Dabei ist es wich­tig zu erken­nen wel­che Ursa­che der Wider­stand hat, wel­che Stra­te­gie die Gren­ze des Coa­chings über­schrei­ten wür­de und man soll­te über­le­gen wel­che ander­wei­ti­ge Unter­stüt­zung eine gute Hil­fe­stel­lung ist. Hier wird sich erneut zei­gen ob der Hin­ter­grund des Wider­stan­des eine Ableh­nung gegen das Coa­ching und den Pro­zess ist oder nicht. Wenn es sich um den Wider­stand gegen das Coa­ching han­delt, ist es kaum sinn­haft den Pro­zess der Ver­än­de­rung durch Coa­ching wei­ter zu verfolgen.

Freiwilligkeit ist elementar

Ein Coa­ching soll­te auf Frei­wil­lig­keit basie­ren, nur dann ist es wirk­lich mög­lich eine Ver­än­de­rung zu errei­chen. Dies soll­te auch der Anspruch eines Coa­ches sein, um das Coa­ching in den mög­li­chen Pro­zes­sen und gefühl­ten Erfolg beglei­ten zu kön­nen und die Ver­än­de­rung in Bewe­gung zu bringen.

Und das nicht nur mit dem Anspruch des Coa­chee es nur des Geld­ver­die­nens wegen zu tun. Er soll­te der Wunsch da sein für den Coa­chee, dem Kli­en­ten, eine Ver­än­de­rung in Bewe­gung brin­gen zu wol­len. Natür­lich ist ein Coa­ching nur dann etwas Wert, wenn man es sich sel­ber wert ist und der Wert hono­riert wird.

Kategorien
Coaching Karrierecoaching Teamcoaching Uncategorized

Mitarbeitcoaching als Weg

Coa­ching gehört heu­te zu den Berei­chen der Bera­tung und des Trai­nings. Der Unter­schied ist, dass bei den genann­ten Wegen der Lösungs­an­satz bzw die Lösun­gen vor­ge­schla­gen wer­den. Coa­ching als Sol­ches ist eigent­lich die Beglei­tung auf dem Weg, damit der Coa­chee / Mit­ar­bei­ter Lösun­gen selbst ent­wi­ckeln kann. Durch Mit­ar­bei­ter­coa­ching als Weg haben sich wei­te­re Werk­zeu­ge in der Mit­ar­bei­ter­ent­wick­lung gefunden.

Das Wort Coach lei­tet sich vom Begriff Kut­sche ab. Heu­te wird es oft­mals als Voka­bel für Trai­nier oder Leh­rer ver­wen­det. Sport hat den Begriff Coa­ching anfäng­lich in den Sprach­ge­brauch gebracht und wur­de in die­sem Bereich auch anfäng­lich genutzt. Daher wird das Wort Coach inzwi­schen auch im beruf­li­chen Con­text ver­wen­det, da es auch im beruf­li­chen Bereich um klas­si­sche The­men wie Ziel­set­zung, Umset­zungs­plä­ne und Ent­schei­dun­gen geht. Die­se Form der Beglei­tung kann sehr gut in einem Team umge­setzt wer­den und för­dert zudem den „sport­li­chen Gedan­ken“ im Mit­ein­an­der. Zudem for­dert es das Ver­ste­hen der Hand­lungs­mo­ti­va­ti­on der ver­schie­de­nen Teammitglieder.

Die nächste Entwicklungsstufe

Der Coa­chee bzw Mit­ar­bei­ter wird auf den wei­te­ren Schritt, azf das Erken­nen und die nächs­te Ent­wick­lungs­stu­fe vor­be­rei­tet. Wobei man hier den Begriff „Wett­kampf“ für all die ver­schie­de­nen Dis­zi­pli­nen und Auf­ga­ben­stel­lun­gen ver­wen­den könn­te. Das Mit­ar­bei­ter­coa­ching hilft ihm dabei fit zu wer­den und das Kön­nen und Erkann­te im ent­schei­den­den Moment abzu­ru­fen. Der Coach ist dabei wie der Trai­ner am Spiel­feld­rand. Nimmt nicht am Gesche­hen teil, son­dern beob­ach­tet das Gesche­hen­de. So kann er zwi­schen­durch immer wie­der die rich­ti­gen Fra­gen stel­len, um die Moti­va­ti­on und den Opti­mis­mus auf­recht­zu­er­hal­ten und an die eige­ne Ziel­set­zung zu erinnern.

Ein Mit­ar­bei­ter­coa­ching wird in einer ähn­li­chen Form und Metho­dik umge­setzt. Es wer­den mit einem oder meh­re­ren Mit­ar­bei­tern struk­tu­rier­te Gesprä­che geführt und Fra­gen gestellt. Fra­gen die sich auf das Beruf­li­che bezie­hen. Die Ziel­set­zung die­ser Gesprä­che kann vom Erken­nen der eige­nen Stär­ken, über das Erar­bei­ten von beruf­li­chen Per­spek­ti­ven bis hin zur Über­win­dung von Kon­flik­ten reichen.

Methode im Mitarbeitercoaching?

Das Coa­ching wird ent­we­der im Ein­zel- oder als Team­coaching durch­ge­führt. Hier­bei ent­schei­den die The­men und das Ziel wel­che Art von Coa­ching-Kon­stel­la­ti­on gewählt wird. Jetzt kann die Füh­rungs­kraft die Rol­le des Coa­ches über­neh­men, obwohl hier­bei die Neu­tra­li­tät oft nicht gege­ben ist. Die Mit­ar­bei­ter füh­len sich nicht wirk­lich wohl und kön­nen nicht rich­tig auf­ma­chen. Sie glau­ben dass es einen Scha­den für sie bringt sich wirk­lich zu zei­gen. The­men kom­men so in der Regel nicht „auf den Tisch“! Daher ent­schei­den sich Unter­neh­men sehr häu­fig für die Zusam­men­ar­beit mit einem exter­nen, pro­fes­sio­nell aus­ge­bil­de­ten und unab­hän­gi­gem Coach.

RAFAEL-Methode

Eine der oft ange­wand­ten Metho­de beim Coa­ching von Mit­ar­bei­tern und auch Füh­rungs­kräf­ten ist die so genann­te RAFA­EL-Metho­de. Dabei geht es um die Erar­bei­tung von Lösungs­schrit­ten mit Bezug zu einer kon­kre­ten Situa­ti­on zu ent­wi­ckeln. Dazu baut sich die Struk­tur des Gesprächs aus fünf Schrit­ten auf:

R eport                   

Was ist geschehen?

A  lternativen

Was wür­de der Coa­chee beim nächs­ten Mal anders machen?

F   eedback

Wel­che Beob­ach­tun­gen hat der Coach gemacht? Wie hat er die Situa­ti­on gesehen?

A   ustausch

An wel­chen Punk­ten sind sich Mit­ar­bei­ter und Coach einig? An wel­chen Punk­ten kom­men sie unter­schied­li­chen Einschätzungen?

E  rarbeiten von     
L  ösungsansätzen  

Was soll oder muss sich ändern? Und was muss dafür getan werden?

Die OSKAR-Methode

Auch die OSKAR-Metho­de zielt dar­auf ab, gemein­sam mit dem Coa­chee / Mit­ar­bei­ter Lösun­gen zu ent­wi­ckeln oder Zie­le zu defi­nie­ren. Dies erfolgt in fünf Schritten:

O      utcome      

Was soll das Out­co­me aus dem Coa­ching sein?

S       cale            

Wie ist es heu­te? Wo sieht sich der Coa­chee mit Blick auf das angestrebte

Ergeb­nis auf einer Ska­la von 1 bis 10 momentan?

K      now-how

Wel­ches Wis­sen oder Fähig­keit müs­sen gelernt wer­den, um das ange­streb­te Ziel zu erreichen?

Wie kann der Weg zum Ziel aussehen?

A       ffirm & Action

Über wel­che Fähig­kei­ten und Kom­pe­ten­zen ver­fügt der Coa­chee bereits, an die er anknüp­fen kann und die ihm ver­mit­teln, dass er etwas kann und bereits eine gute Aus­gangs­la­ge für die Ziel­er­rei­chung hat?

Wel­che Aktio­nen kön­nen dar­aus abge­lei­tet werden?

R       eview         

Wel­che Fort­schrit­te wur­den in den Schrit­ten erreicht? 

Tra­ten Schwie­rig­kei­ten auf?

Müs­sen geplan­te Schrit­te geän­dert werden?

Wel­che Erfol­ge, wenn auch klei­ne, haben sich eingestellt?

Und dann sind da noch die

Zirkuläre Fragen

Über die Metho­de der zir­ku­lä­ren Fra­gen wird im Pro­zess ein Per­pek­ti­ven­wech­seln voll­zo­gen um einen ande­ren Blick auf das The­ma und Situa­ti­on wer­fen zu kön­nen. Emo­tio­nen und Reak­tio­nen wer­den dabei zwi­schen zwei Per­so­nen, über eine drit­te Per­son erfragt.

Durch den Wech­sel der Posi­tio­nen und der Beob­ach­ter­per­spek­ti­ve kann der betref­fen­de Coa­chee im Mit­ar­bei­ter­coa­ching dazu anregt wer­den zu äußern, wel­che Bedürf­nis­se, Sicht­wei­sen oder Per­spek­ti­ven ande­re Kol­le­gen dazu haben könn­ten. Dies bringt neue Denk­wei­sen und Mus­ter in Bewe­gung in dem Ent­wick­lungs­pro­zess und der Weg für Ver­än­de­run­gen ist geebnet.

Die Wunderfrage

Die soge­nann­te Wun­der­fra­ge gehört zu den schöns­ten Werk­zeu­gen im Coa­ching. Und so wird sie gestellt: „Stell Dir vor, es geschieht ein Wun­der: Nachts ver­än­dert sich alles und wenn Du mor­gens auf­wachst, weisst Du nichts von dem Wun­der. Wor­an wür­dest Du trotz­dem erken­nen, dass ein Wun­der pas­siert ist? Was wäre anders?“

Durch das Erken­nen der per­sön­li­chen Res­sour­cen hilft die Wun­der­fra­ge ande­re Sicht­wei­sen zu ent­wi­ckeln und neue Ansät­ze für bestehen­de Pro­ble­me auf­zu­spü­ren. Dies ent­steht, weil einer­seits ein unwirk­li­ches Sze­na­rio im Kopf ent­steht und dabei dem Coa­chee kei­ne direk­ten Kon­se­quen­zen dro­hen. Ande­rer­seits erlaubt das Sze­na­rio aber doch, das Wun­der auf rea­le All­tags­si­tua­tio­nen zu über­tra­gen, Din­ge und Ver­än­de­run­gen in Bil­der zu bringen.

Sokratisches Gespräch

Das sokra­ti­sche Gespräch wird auch als Mäeu­ti­sches Inter­view bezeich­net. Es unter­stützt den Mit­ar­bei­ter durch kon­kre­te Fra­gen dabei, den jewei­li­gen Sach­ver­halt selbst zu erar­bei­ten und sich zu zeigen.

Mit­ar­bei­ter mit einer eige­nen Urteils­bil­dung sind wert­voll und sol­len ler­nen dies zu tun und ihre Mei­nung zu ver­tre­ten, indem er nach­denkt und argu­men­tiert. Das gibt dem Coa­chee die Mög­lich­keit Selbst­ver­trau­en zu ent­wi­ckeln und zu zei­gen das er das darf. Dabei auch zu ler­nen Ansich­ten von ande­ren nicht blind zu über­neh­men, son­dern die­ses zu hin­ter­fra­gen und ggf wert­vol­le Ein­wän­de zu haben.

Mit­ar­bei­ter­coa­ching ist ein Pro­zess und jeder Pro­zess braucht einen kla­ren Weg. Aber bei jedem Coa­chee gibt es ande­re Zugän­ge und daher sind die Vari­an­ten Mög­lich­keit Din­ge zu ent­wi­ckeln und sich ent­wi­ckeln zu las­sen. Daher kann der Coach immer wie­der schau­en und auch die unter­schied­li­chen Mög­lich­kei­ten kom­bi­nie­ren! Der Glau­be alles in einer Sit­zung in Bewe­gung zu brin­gen, ist hier­bei nicht wertvoll.

Kategorien
Coaching Karrierecoaching Uncategorized Visionscoaching

Welches Coaching brauche ich?

In vie­len und unter­schied­li­chen Berei­chen des Lebens kann das soge­nann­te Life Coa­ching – wie der Name schon ver­rät – eine Beglei­tung für mehr Zufrie­den­heit und Erfolg sein. Ob in der Part­ner­schaft, im finan­zi­el­len Bereich, bei der Gesund­heit oder ande­ren The­men des Lebens.

Zu behan­del­ten The­men zäh­len unter ande­rem: Zeit­ma­nage­ment, Selbst­wert, Work Life Balan­ce, Wer­te­kon­flik­te, Stress­ma­nage­ment und vor allem – in allen Berei­chen – Zie­le set­zen und erreichen.

Bei wel­chen The­men könn­te Dich Unter­stüt­zung wei­ter­brin­gen. Wel­ches Coa­ching brau­che ich ?…ist die Fra­ge die vie­le beschäftigt.

Coaching ersetzt nicht eine Therapie

Life Coa­ching bedient sich eini­ger Metho­den aus dem the­ra­peu­ti­schen Bereich. Z.B moti­va­tio­na­le Klä­rung, Unter­stüt­zung in der akti­ven Pro­blem­be­wäl­ti­gung, Res­sour­cen­ak­ti­vie­rung, Bewusst­seins­schaf­fung etc.

Einer der Unter­schie­de ist: Den Coach und das Coching sucht sich die Per­son — der Coa­chee — selbst…Therapeuten wer­den meist mit einer medi­zi­ni­schen Indi­ka­ti­on auf­ge­sucht. Oft besteht ein ande­rer, zumin­dest klei­ne­rer Lei­dens­druck und gerin­ge­res Pro­blem­be­wusst­sein beim Coa­chee. Ein Coa­chee möch­te sei­ne Lebens­qua­li­tät ver­än­dern weil er spürt, dass er etwas ver­än­dern kann. Oft geht es um aktu­el­le­re The­men und kei­ne Pro­ble­me aus der Vergangenheit.

In der Regel möch­te er per­sön­lich Zie­le defi­nie­ren und erfah­ren wie er die­se errei­chen kann. Wäh­rend die The­ra­pie die Hei­lung eines patho­lo­gi­schen Stö­rungs­bil­des anstrebt.

Was unterscheidet das Life Coaching von anderen Formen?

Es sind die The­men­be­rei­che des Life Coa­chings und des Busi­ness Coa­chings (Kar­rie­re und Beruf) die den Unter­schied machen und trotz­dem geht es eigent­lich nicht ohne ein­an­der. Das Leben und der Beruf lie­gen sehr nah beieinander.


Life Coa­ching befasst sich mit einer Anzahl von pri­va­ten The­men­be­rei­chen. Hier­bei ste­hen Bezie­hungs­fra­gen, die wirt­schaft­li­che Situa­ti­on sowie die per­sön­li­che Ent­fal­tung und Bestim­mung, Spi­ri­tua­li­tät und Gesund­heit im Vordergrund.

Busi­ness Coa­ching zielt auf die beruf­li­chen The­men wie Team­bil­dung und –ent­wick­lung, Kar­rie­re­pla­nung oder die Neu­ori­en­tie­rung ab. Oder auch zu allen The­men der Gesprächs­füh­rung mit Kol­le­gen und Vor­ge­setz­ten. Die beruf­li­che Wei­ter­ent­wick­lung steht im Vordergrund.

Vom Coach erfor­dert das Life Coa­ching wei­te­re per­sön­li­che, über­grei­fen­de Kom­pe­ten­zen, die hier eine gutes und sinn­vol­les Coa­ching auszeichnen!

Vie­le beruf­li­che Ent­schei­dun­gen wie etwa über einen neu­en Job oder Rol­len­kon­flik­te erfor­dern eine Aus­ein­an­der­set­zung mit den per­sön­li­chen Wer­te­vor­stel­lun­gen. Ins­be­son­de­re in Füh­rungs­po­si­tio­nen spie­len Selbst‑, Zeit- und Stress­ma­nage­ment eine gro­ße Rolle. 

Ein Busi­ness-Coa­ching wird daher häu­fig von Unter­neh­men ange­fragt und bezahlt. Life Coa­ching hin­ge­gen rich­tet sich an Pri­vat­per­so­nen, die das Coa­ching aus eige­ner Tasche zah­len müs­sen. Trotz­dem bleibt die Frage!

Worüber sollte man sich bei der Entscheidung für einen Coach Gedanken machen?

Der Begriff Coach ist nicht geschützt. Heu­te nen­nen sich vie­le Men­schen Coach. Da der Beruf nicht geschützt ist und sich jeder – auch ohne Aus­bil­dung, als Life Coach bezeich­nen kann, soll­te man sich aus­rei­chend Zeit neh­men für die Suche eines pas­sen­den Coa­ches und beden­ken, dass man hier­bei in sei­ne Zukunft inves­tiert. Auch ist nicht außer Acht zu las­sen, dass die meis­ten Coa­ches ihre Dienst­leis­tung neben­be­ruf­lich anbie­ten. Der Durch­schnitt prak­ti­ziert nicht mehr als 112 Coa­ching Stun­den im Jahr. Daher ist es sehr wich­tig genau­er hin­zu­schau­en wen man sich zur Sei­te holt.

Laut einer Coa­ching-Umfra­ge für Deutsch­land (2014/2015) vom Büro für Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Bera­tung (BCO) beträgt der durch­schnitt­li­che Preis für ein Coa­ching 130€. Um aber vie­len Ziel­grup­pen eine Mög­lich­keit des Coa­chings zu geben rich­ten sich vie­le Anbie­ter nach dem Bud­get des Kli­en­ten Oft­mals wer­den güns­ti­ge­re Stun­den­sät­ze für ein­kom­mens­schwä­che­re Per­so­nen ange­bo­ten. Dabei soll­te es in der Serio­si­tät nicht unter einen Stun­den­satz von 80 Euro fallen.


Alle Themen im Coaching greifen ineinander

Bei all dem soll­te man fol­gen­des nicht ver­ges­sen: ob nun Life- oder Busi­ness Coa­ching. Bei­de Berei­che des Lebens grei­fen stark inein­an­der. Der eine Bereich funk­tio­niert nicht ohne den ande­ren. Als ganz­heit­li­cher Ansatz kann Coa­ching in allen Berei­chen des Lebens ein­ge­setzt wer­den, ob beruf­lich, im pri­va­ten Umfeld oder auch nur für die per­sön­li­che Wei­ter­ent­wick­lung. Der Wunsch nach Wei­ter­ent­wick­lung ist natür­lich Grund­vor­aus­set­zung um ins Coa­ching zu gehen. Es bringt viel dar­auf zu schau­en, ob ein Coach auch einen sol­chen Weg gegan­gen ist. Wie will er ver­ste­hen was pas­siert, ohne die Erfah­rung auch selbst gemacht zu haben? Bevor ein Coach einen ande­ren in ein erfolg­rei­che­res Leben beglei­tet, soll­te er die­ses zunächst bei sich selbst vor­wei­sen kön­nen: Eige­ne Selbst­ver­wirk­li­chung, Tole­ranz zu allen The­men, ganz­heit­li­ches Den­ken, Füh­ren eines erfüll­ten Lebens, Ent­fal­tung der Per­sön­lich­keit und auf­merk­sa­mes Zuhö­ren sind wich­ti­ge Attri­bu­te eines Coa­ches. Schau hin!


Kategorien
Berufsberatung Coaching Karrierecoaching Karrierecoaching Konfliktcoaching Teamcoaching Uncategorized Unternehmercoaching Visionscoaching

Begriffe im Coaching

Die Begrif­fe im Coa­ching wer­den heu­te für ver­schie­de­ne Metho­den (Life Coa­ching, Kar­rie­re­coa­ching, Team­coaching, Konflikt­coaching ) ver­wen­det. Im Gegen­satz zur klas­si­schen Bera­tung, wer­den im Coa­ching kei­ne direk­ten Lösungs­vor­schlä­ge durch die Per­son, die es führt (Coach) gelie­fert. Son­dern hier­bei wird sich klar dar­auf fokus­siert, dass die Lösun­gen von dem Coa­chee / Kli­en­ten selbst her­aus­ge­fun­den wird.

Das Wort „Coach“ bedeu­tet ursprüng­lich „ Kut­sche “ und ist in der eng­li­schen Spra­che seit 1556 zu fin­den. Seit unge­fähr 1850 wur­de der Begriff Coa­ching (umgangs­sprach­lich) für pri­va­te Tuto­ren für Stu­den­ten beob­ach­tet. Der Sport hat die­se Bezeich­nung auf­ge­grif­fen und wird seit 1885 in Eng­land und den USA gebraucht. Auch das Kar­rie­re­coa­ching fin­det es Anwen­dung in der beruf­li­chen Entwicklung.

Die Definition des Wortes Coaching im Englischen ist folgende:

„Coa­ching refers to gui­d­ance and feed­back about spe­ci­fic know­ledge, skills, and abi­li­ties invol­ved in a task. (Coa­ching bezieht sich auf die Anlei­tung und die Rück­mel­dung zu spe­zi­fi­schem Wis­sen, Fer­tig­kei­ten und Fähig­kei­ten für eine bestimm­te Aufgabe.)“

Literatur

Deutschsprachige wissenschaftliche Literatur für Begriffe im Coaching
  • Bern­hard Grim­mer, Mari­us Neu­korn: Coa­ching und Psy­cho­the­ra­pie. Gemein­sam­kei­ten und Unter­schie­de – Abgren­zung oder Inte­gra­ti­on , Ver­lag für Sozi­al­wis­sen­schaf­ten, Wies­ba­den 2009
  • Kan­fer, F. H., Rei­ne­cker, H., Schmel­zer, D.: Selbst­ma­nage­ment-The­ra­pie: Ein Lehr­buch für die kli­ni­sche Pra­xis , 4. Auf­la­ge, Sprin­ger Hei­del­berg 2005, ISBN 978–3‑540–25276‑4
  • Eric D. Lipp­mann : Coa­ching – Ange­wand­te Psy­cho­lo­gie für die Bera­tungs­pra­xis. 2. Auf­la­ge. Hei­del­berg: Sprin­ger, 2009, ISBN 978–3‑540–88951‑9
Englischsprachige wissenschaftliche Literatur für Begriffe im Coaching
  • Dian­na and Mer­ryl Ander­son: Coa­ching That Counts: Harn­essing the Power of Lea­ders­hip Coa­ching to Deli­ver Stra­te­gic Value (Impro­ving Human Per­for­mance). Bur­ling­ton: Else­vir Inc., 2005
  • James Bart­lett Advan­ces in coa­ching prac­ti­ces: A huma­nistic approach to coach and cli­ent roles . In: Jour­nal of Busi­ness Rese­arch 60 (2007), doi : 10.1016/j.jbusres.2006.09.011
  • Vicki Bat­son et al.: Imple­men­ting Trans­for­ma­tio­nal Lea­ders­hip and Nur­se Mana­ger Sup­port Through Coa­ching . In: Periope­ra­ti­ve Nur­sing Cli­nics 4 (2009) doi : 10.1016/j.cpen.2008.10.004
  • Dia­ne Cou­tu und Carol Kauffman: What Can Coa­ches Do for You? In: Har­vard Busi­ness Review , Janu­a­ry 2009
  • Elai­ne Cox, Tatia­na Bach­ki­ro­va und David A. Clut­ter­buck: The Com­ple­te Hand­book of Coa­ching . Rout­ledge Chap­man & Hall 2007
  • Kathe­ri­ne Ely: Eva­lua­ting lea­ders­hip coa­ching: A review and inte­gra­ted frame­work , in: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly 21 (2010) doi : 10.1016/j.leaqua.2010.06.003
  • Dou­glas Hall et al.: What Real­ly Hap­pens in Exe­cu­ti­ve Coa­ching , in: Orga­niz­a­tio­nal Dyna­mics, Vol. 27, Issue 3/1999 doi : 10.1016/S0090-2616(99)90020–7

Weitere Literatur für die Begriffe im Coaching

  • Har­vard Busi­ness School Press: Clo­sing Gaps and Impro­ving Per­for­mance: The Basics of Coa­ching , Bos­ton (Mas­sa­chu­setts) 2008
  • Har­vard Busi­ness School Press: Coa­ching Peop­le: Expert Solu­ti­ons to Ever­y­day Chal­len­ges , Bos­ton 2007, ISBN 978–1‑4221–0347‑0
  • Michel­le Krazmi­en, Flo­rence Ber­ger: The coa­ching para­dox . In: Int. J. Hos­pi­ta­li­ty Manage­ment, vol. 16 (1997) doi : 10.1016/S0278-4319(96)00046–1
  • Jack B. Nit­sch­ke, Kris­ten L. Mackie­wicz: Pre­fron­tal and Ante­rior Cin­gu­la­te Con­tri­bu­ti­ons to Voli­ti­on , in: Inter­na­tio­nal Review of Neu­ro­bio­lo­gy, Volu­me 67 (2005), doi : 10.1016/S0074-7742(05)67003–1
  • Kel­ly Sumich: Sports Sci­ence for Coa­ching Child­ren . Acer Press, 2013, ISBN 978–1‑74286–062‑6
  • Mar­ga­ri­te Vale et al.: Coa­ching pati­ents with coro­na­ry heart dise­a­se to achie­ve the tar­get cho­le­ste­rol , in: Jour­nal of Cli­ni­cal Epi­de­mio­lo­gy 55 (2002); 245–252 doi : 10.1016/S0895-4356(01)00460–7
  • Jen­ni­fer Wen­son: After-coa­ching lea­ders­hip skills and their impact on direct reports: recom­men­da­ti­ons for orga­niz­a­ti­ons , in: Human Resour­ces Deve­lo­p­ment Inter­na­tio­nal, Vol. 13 (2010) doi : 10.1080/13678868.2010.520485

Sonstige Quellen für Begriffe im Coaching

  • Klaus Wer­le: Die Untie­fen der Coa­ching-Sze­ne. In: Mana­ger Maga­zin vom 24. April 2007 Online-Artikel

Einzelnachweise für die Coaching Definition aus Begriffe im Coaching

  1. Coa­ching DORSCH, Lexi­kon der Psychologie
  2. Rau­en, C. (Hrsg.): Hand­buch Coa­ching (3. Aufl.) Göt­tin­gen: Hogrefe
  3. Chris­ti­an Rei­mer, Jochen Eckert, Mar­tin Hautz­in­ger, Eber­hard Wil­ke: Psy­cho­the­ra­pie; 3. Auf­la­ge, Hei­del­berg 2007, S. 15 und 25 f.H eben­da, S. 25 f.
  4. Maja Storch und Frank Krau­se, Selbst­ma­nage­ment – res­sour­cen­ori­en­tiert, 4. Auf­la­ge, Zürich 2007
  5.  Rolf Winiar­ski, Der Bera­tung suchen­de Pati­ent: Kogni­ti­ve Bera­tung in Ambu­lanz und Kli­nik, in: Har­lich Stave­mann, KVT-Pra­xis, 2. Auf­la­ge, Basel 2008, S. 448
  6. Claas-Hin­rich Lam­mers, Emo­ti­ons­be­zo­ge­ne Psy­cho­the­ra­pie, Ham­burg 2008, S. 123 ff.
  7. Luc Ise­ba­ert, Kurz­zeit­the­ra­pie, Stutt­gart 2005, S. 32 f.
  8. David G. Myers, Psy­cho­lo­gy, 9th edi­ti­on, New York 2010, S. 651
  9. Luc Ise­ba­ert, Kurz­zeit­the­ra­pie, Stutt­gart 2005
  10.  Claas-Hin­rich Lam­mers: Emo­ti­ons­be­zo­ge­ne Psy­cho­the­ra­pie, Stutt­gart 2008
  11. Künz­li, H. (2005). Wirk­sam­keits­for­schung im Füh­rungs­kräf­te-Coa­ching. OSC Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung – Super­vi­si­on – Coa­ching, 3/2005, 231–244.
Weitere Einzelnachweise zum Life Coaching
  1. Greif, S. (2008b). Die här­tes­ten For­schungs­er­geb­nis­se zum Coa­ching-Erfolg. Coa­ching-Maga­zin, 3, 46–49.
  2. Klaus Wer­le, Die Stun­de der Schar­la­ta­ne, in: Mana­ger-Maga­zin, Heft 3/2007
  3. Strat­ford Sher­man und Alys­sa Fre­as, The Wild West of Exe­cu­ti­ve Coa­ching, in: Har­vard Busi­ness Review, Novem­ber 2004
  4. Mar­ga­ri­te Vale et al., Coa­ching pati­ents with coro­na­ry heart dise­a­se to achie­ve the tar­get cho­le­ste­rol, in: Jour­nal of Cli­ni­cal Epi­de­mio­lo­gy 55 (2002); 245–252
  5. eben­da, S. 254.
  6. eben­da, S. 246.
  7. eben­da, S. 247.
  8.  sie­he zum Bei­spiel Broo­nen, J.-P., et al.: Is voli­ti­on the mis­sing link in the manage­ment of low back pain? In: Joint bone spi­ne revue du rhu­ma­tisme, Vol. 78 (2011), oder Jack B. Nit­sch­ke, Kris­ten L. Mackie­wicz: Pre­fron­tal and Ante­rior Cin­gu­la­te Con­tri­bu­ti­ons to Voli­ti­on. In: Inter­na­tio­nal Review of Neu­ro­bio­lo­gy, Volu­me 67 (2005)
  9.  Pelz, Wal­de­mar: Das 360-Grad-Feed­back zur Erken­nung und Ent­wick­lung von Poten­zi­al­trä­gern. In: Sau­er, Joachim/Cisik, Alex­an­der: In Deutsch­land füh­ren die Fal­schen, wie sich Unter­neh­men ändern müs­sen. Ber­lin: Heli­os Media 2014, ISBN 978–3‑942263–26‑9

aber auch Katherine Ely und Lisy Boyce

  1. Kathe­ri­ne Ely, Lisa Boy­ce et al.: Eva­lua­ting lea­ders­hip coa­ching: A review and inte­gra­ted frame­work. In: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly 21 (2010), 585–599
  2. Gro Lade­gard und Susann Gje­r­de: Lea­ders­hip coa­ching, lea­der role-effi­cacy, and trust in sub­or­di­na­tes. A mixed methods stu­dy asses­sing lea­ders­hip coa­ching as a lea­ders­hip deve­lo­p­ment tool. In: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly 25 (2014), 631–646
  3. Micha­el M. Lom­bar­do and Robert W. Eichin­ger: Care­er Archi­tect Deve­lo­p­ment Plan­ner. 4th Edi­ti­on, Lom­in­ger Inter­na­tio­nal, 2004
  4. Pier­ce Howard und Jane Howard, Füh­ren mit dem Big-Five, Frankfurt/New York 2002
  5.  a b Horst Stein­mann und Georg Schrey­ögg, Manage­ment, 6. Auf­la­ge, Wies­ba­den 2005, S. 658
  6. Paul Michelm­an, Do You Need an Exe­cu­ti­ve Coach? In: Har­vard Manage­ment Update, Decem­ber 2004
  7. Gary Yukl: Lea­ders­hip in Orga­niz­a­ti­ons, 8th Edi­ti­on, Upper Sadd­le River/New Jer­sey, 2013, Sei­te 378

Auch mal Gesprächstechniken für Coaching

  1. Zu den ver­schie­de­nen Bezie­hun­gen und Gesprächs­tech­ni­ken sie­he: Luc Ise­ba­ert: Kurz­zeit­the­ra­pie, Stutt­gart 2005 sowie Chris­ti­an Rei­mer, Jochen Eckert, Mar­tin Hautz­in­ger, Eber­hard Wil­ke: Psy­cho­the­ra­pie, 3. Auf­la­ge, Hei­del­berg 2007
  2. Har­vard Busi­ness School Press, Clo­sing Gaps and Impro­ving Per­for­mance: The Basics of Coa­ching, Bos­ton (Mas­sa­chu­setts), S. 5
  3. Dian­na and Mer­ryl Ander­son, Coa­ching That Counts: Harn­essing the Power of Lea­ders­hip Coa­ching to Deli­ver Stra­te­gic Value (Impro­ving Human Per­for­mance), Bur­ling­ton: Else­vir Inc., 2005, S. 227
  4. David G. Myers, Psy­cho­lo­gy, New York 2010

Weitere

  1. H.-J. Fis­se­ni: Lehr­buch der psy­cho­lo­gi­schen Dia­gnos­tik. 3. Auf­la­ge, Göt­tin­gen 2004, S. 46 ff.
  2. Sie­he u.a. John Bar­bu­to, Moti­va­ti­on and Tran­sac­tio­n­al, Cha­ris­ma­tic, and Trans­for­ma­tio­nal Lea­ders­hip: A Test of Ante­ce­dents, in: Jour­nal of Lea­ders­hip and Orga­niz­a­tio­nal Stu­dies, Vol. 11 (2005) No. 5 und Vicki Bat­son et al., Imple­men­ting Trans­for­ma­tio­nal Lea­ders­hip and Nur­se Mana­ger Sup­port Through Copa­ching, in: Periope­ra­ti­ve Nur­sing Cli­nics 4 (2009)
  3. James Bart­lett, Advan­ces in coa­ching prac­ti­ces: A huma­nistic approach to couch and cli­ent roles, in: Jour­nal of Busi­ness Rese­arch 60 (2007) und Wal­de­mar Pelz, Das 360-Grad-Feed­back: beliebt, wirk­sam und objek­tiv – was bei der Kom­pe­tenz­be­ur­tei­lung von Nut­zen ist und wo die Fal­len lau­ern, in: HR Today Spe­cial 4/2011
  4. Kathe­ri­ne Ely, Eva­lua­ting lea­ders­hip coa­ching: A review and inte­gra­ted frame­work, in: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly 21 (2010)

Auch der Sport hat Begriffe im Coaching und Training

  1. Arnd Krü­gerDas Berufs­bild des Trai­ners im Sport. Inter­na­tio­nal ver­glei­chen­de Stu­die und Per­spek­ti­ven der Trai­ner­aus- und ‑wei­ter­bil­dung in der Bun­des­re­pu­blik Deutsch­land. (= Schrif­ten­rei­he des Bun­des­in­sti­tuts für Sport­wis­sen­schaft. Band 30). Hof­mann, Schorn­dorf 1980, ISBN 3–7780-7311–7.
  2. Petra Müs­sig: Erfolg ist Kopf­sa­che – Sport­li­che Her­aus­for­de­run­gen meis­tern. Stutt­gart 2010
  3. Alex­an­der Becht­hold: Coa­ching aus Trai­ner­sicht, in: Leis­tungs­sport 44 (2014), 2, 22–26.
  4. Kan­fer, F. H., Rei­ne­cker, H., Schmel­zer, D., Selbst­ma­nage­ment-The­ra­pie: Ein Lehr­buch für die kli­ni­sche Pra­xis, 4. Auf­la­ge, Hei­del­berg 2006; Vohs, K. und Bau­meis­ter, R., Hand­book of Self-Regu­la­ti­on, 2nd. Edi­ti­on, New York 2011; Pelz, W. Kom­pe­tent füh­ren, Wies­ba­den 2004, S. 254 ff. (Mit­ar­bei­ter­ge­spräch)
  5. Kathe­ri­ne Ely und Co-Autoren, Eva­lua­ting lea­ders­hip coa­ching: A review and inte­gra­ted frame­work, in: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly, Volu­me 21 (2010), Issue 4
  6. Dou­glas Hall et al.: What Real­ly Hap­pens in Exe­cu­ti­ve Coa­ching, in: Orga­niz­a­tio­nal Dyna­mics, Vol. 27, Issue 3/1999 und Lau­ren Kel­ler John­son: Get­ting More from Exe­cu­ti­ve Coa­ching, in: Har­vard Manage­ment Update, 2007
  7. David Myers, Psy­cho­lo­gy, New York 2010

Und es gibt noch weitere

  1. Richard Kra­vitz, et al., Can­cer Health Empower­ment for Living withoup Pain: Effects fo a tailo­red edu­ca­ti­on and coa­ching inter­ven­ti­on on pain and impa­ri­ment, in: Pain 152 (2011)
  2. Sie­he dazu: Gott­lieb, J., et al., Gene­ra­liz­a­ti­on of skills through the addi­ti­on of indi­vi­dua­li­zed coa­ching, in: Cogni­ti­ve and Beha­vio­ral Prac­ti­ce, Volu­me 12 (2005), Issue 3 sowie Kui­j­pers, J. M., et al., An inte­gra­ted pro­fes­sio­nal deve­lo­p­ment model for effec­ti­ve tea­ching, in: Tea­ching and Tea­cher Edu­ca­ti­on, Volu­me 26 (2010)
  3. Joy­ce Bono et al., A Sur­very of Exe­cu­ti­ve Coa­ching Prac­ti­ces, in: Per­so­nal Psy­cho­lo­gy, Vol. 62 (2009)
  4. eben­da wie auch Lau­ren Kel­ler John­son: Get­ting More From Exe­cu­ti­ve Coa­ching, in: Har­vard Manage­ment Update, 2007
  5. Der­ar­ti­ge Behaup­tun­gen fin­det man zum Bei­spiel im Coa­ching-Maga­zin 1/2011
  6. Joy­ce Bono et al., A Sur­very of Exe­cu­ti­ve Coa­ching Prac­ti­ces, in: Per­so­nal Psy­cho­lo­gy, Vol. 62 (2009)
  7. Dia­ne Cou­tu und Carol Kauffman, What Can Coa­ches Do for You?, in: Har­vard Busi­ness Review, Janu­a­ry 2009
  8.  Cou­tu (2009), S. 92
  9. David Peter­son, Does Your coach Give You Value for Your Money? und Micha­el Mac­co­by, The Dan­gers of Depen­dence on Coa­ches, in: Cou­tu (2009), S. 94
  10. Anne Scou­lar, How to Pick a Coach? In: Cou­tu (2009), S. 96
  11. Eben­da
Kategorien
Coaching Karrierecoaching Teamcoaching Uncategorized

Was macht eine gute Führungskraft aus?

Eigent­lich spielt es kei­ne Rol­le ob Sie ein Team, eine Abtei­lung oder gleich ein gan­zes Unter­neh­men lei­ten! Daher die Fra­ge: Was macht eine gute Füh­rungs­kraft aus? 

Es ist wich­tig, neben einem guten Manage­ment auch gute Grund­ei­gen­schaf­ten in sich zu tra­gen, um ein ange­neh­mes Arbeits­um­feld für Ihre Mit­ar­bei­ter und Erfolg für Ihr Unter­neh­men garan­tie­ren zu kön­nen. Selbst wenn sie schon vie­le Jah­re Erfah­rung in der Füh­rungs­auf­ga­be mit­bringt und Manage­men­ter­fah­run­gen sam­meln konn­te, hat sie jeder­zeit die Chan­ce zu einer noch pro­duk­ti­ve­ren, „bes­se­ren“ Füh­rungs­kraft zu wer­den. Durch die Zeit für die Auf­fri­schung ihrer Kom­pe­ten­zen und dem Wei­ter­ent­wi­ckeln die­ser hat sie durch ein Coa­ching die Chan­ce an wich­ti­gen Stra­te­gien und Fähig­kei­ten zur Mit­ar­bei­ter­füh­rung zu arbei­ten und mehr über die­se zu ler­nen. Damit sie ihr Team noch bes­ser anlei­ten kann und sich auch wei­ter­ent­wi­ckeln will. 

Kommunikation als Schlüssel

Einer der Schlüs­sel zum Erfolg ist die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit. Hier­bei geht es nicht nur um Ihre ver­ba­len Äuße­run­gen gegen­über den Mit­ar­bei­tern. Der Ton­fall, die Kör­per­spra­che sowie die Mimik und Ges­tik spie­len hier­bei auch eine wesent­li­che Rol­le. Jedes Han­deln gibt den Mit­ar­bei­tern den Raum für Inter­pre­ta­ti­on. Es wer­den Deu­tun­gen in alle unter­schied­li­chen ver­ba­len und non­ver­ba­len Äuße­run­gen, ins­be­son­de­re wenn sie mit Ihrem Team spricht, gelegt. Schon am Anfang eines anspruchs­vol­len Pro­jekts hören die Mit­ar­bei­ter ihrer Füh­rungs­kraft zu. Beson­ders wenn Sie die­se für die Auf­ga­ben moti­vie­ren möch­te, die auf sie zukom­men, soll­te die Kom­mu­ni­ka­ti­on in einem posi­ti­ven, opti­mis­ti­schen Ton und Ton­fall statt­fin­den. Aus­sa­gen wie „Her­aus­for­de­rung” kann man bes­ser durch eine Wort­wahl wie „Chan­ce“ erset­zen  und die Mit­ar­bei­ter damit auf die „Rei­se“ mitnehmen. 

Aktives Zuhören fördert

Auf Bot­schaf­ten ach­ten die das Gegen­über trans­por­tie­ren möch­te und sich das Gesag­te auch mer­ken. Das gibt ihrem Mit­ar­bei­ter die Wert­schät­zung die eine Füh­rungs­kraft mit­brin­gen soll­te. So kann sie die indi­vi­du­el­len Bedürf­nis­se, Her­aus­for­de­run­gen und Beden­ken ihres Gegen­übers nicht nur bes­ser ver­ste­hen son­dern auch pro­ak­tiv damit umge­hen. Füh­rungs­kräf­te reden oft zuviel und hören kaum zu. Daher ist es umso wich­ti­ger­das die Bezie­hung zu den Mit­ar­bei­tern auf­ge­baut und das als posi­tiv im Mit­ein­an­der wahr­ge­nom­men wird. „Er hört mir zu!“ –Wün­sche der Mit­ar­bei­ter soll­ten ernst genom­men wer­den und die Füh­rungs­kraft gibt durch akti­ves Zuhö­ren ein kla­res Signal das sie sicher­stel­len will, dass der Mit­ar­bei­ter zufrie­den ist. Das tut sie wenn zb der Mit­ar­bei­ter sie dar­über infor­miert, dass er sich ger­ne mit krea­ti­ve­ren Pro­jek­ten befas­sen möch­te und sie ihm dar­auf­hin krea­ti­ve­re Auf­ga­ben zuteilt.

Zielsetzung gehört in jeden Bereich des Lebens

Eine der anspruchs­volls­ten Her­aus­for­de­run­gen für eine Füh­rungs­kraft ist es, mit den Mit­ar­bei­tern an einem Ziel zu arbei­ten und die Zusam­men­ar­beit zu koor­di­nie­ren. Wie bei allen Zie­len ist es wich­tig, das die­se klar und nach­voll­zieh­bar sind. Das för­dert und ver­bes­sert das Team Gefühl; das kann das Team förm­lich „anzün­den“. Der gemein­sa­me Erfolg ver­stärkt das Gemein­schafts­ge­fühl und baut eine Bin­dung auf. Die Aus­sa­gen: Ich möch­te, dass der Umsatz gestei­gert wird!; ist oft zu wenig.  Ein kla­res Ziel mit mess­ba­ren Zah­len / Wer­ten und die detail­lier­te­re Beschrei­bung wie genau die­ses Ziel erreicht wer­den soll bringt Klar­heit. So weiß das Team ganz genau, was zu erwar­ten ist und erwar­tet. Dann kann es kla­rer dar­an arbei­ten das Ziel zu erreichen. 

Für Themen einstehen

An den Unter­neh­mens­zie­len fest­zu­hal­ten gehört zu den Wich­tigs­ten und erwar­te­ten Auf­ga­ben einer Füh­rungs­kraft. Auf der ande­ren Sei­te ste­hen die Mit­ar­bei­ter die sie für den Erfolg der zu leis­ten­den Auf­ga­ben brauchen.

Hier braucht es Balan­ce um die­se errei­chen zu kön­nen. Durch eine offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on wird eine gute Bezie­hung, sowohl zu den lei­ten­den Per­so­nen ihres Unter­neh­mens als auch zu den Mit­ar­bei­tern ent­ste­hen. In man­chen Fäl­len kann ein Unter­neh­mens­ziel bei­spiels­wei­se nur erreicht wer­den, wenn das Team gebe­ten wird, die Pro­duk­ti­vi­tät durch Über­stun­den zu stei­gern. Jetzt kann die Füh­rungs­kraft ihr Team durch das Aus­han­deln von Son­der­leis­tun­gen ( zb Pro­vi­sio­nen ) zei­gen, dass sie für ihr Team da ist. Dadurch wird nicht nur das Unter­neh­men unter­stützt son­dern dafür Sor­ge getra­gen, dass das Team die nöti­ge Moti­va­ti­on hat das gesteck­te Ziel zu errei­chen. Es rea­li­siert, dass ein Mehr hono­riert wird und erhält Werteschätzung. 

Konflikte nutzen

Es bleibt nicht aus, dass es zwi­schen ein­zel­nen Mit­ar­bei­tern oder Abtei­lun­gen zu Kon­flik­ten kommt. Beson­ders dann wenn ein­zel­ne Hand­lungs­mo­ti­ve nur erahnt wer­den kön­nen und nicht bekannt sind. Dann ist es an der Füh­rungs­kraft, die Wogen zu glät­ten und die Mit­ar­bei­ter wie­der zu ver­söh­nen. Eine schnel­le Kon­flikt­lö­sung schafft nicht nur ein posi­ti­ves Arbeits­kli­ma, son­dern ver­hin­dert auch das lang­sa­me „um sich grei­fen“ des Kon­flik­tes. Geduld, unmit­tel­ba­re Hand­lun­gen und ste­te Kom­mu­ni­ka­ti­on sind dafür wich­tig. Wenn Mit­glie­der des Teams unter­schied­li­che Mei­nung dar­über haben, wie ein Pro­jekt am bes­ten umge­setzt wer­den soll­te und sich inner­halb des Teams Fron­ten bil­den, soll­te die Füh­rungs­kraft ein­schrei­ten und das Team zusam­men brin­gen. So för­dert sie den Kom­pro­miss und das Team sieht das die Füh­rungs­kraft für ihre Mit­ar­bei­ter einsteht! 

Ein Team mit mehr Motivation

Inter­es­siert sich die Füh­rungs­kraft für das Wohl­be­fin­den des Teams? Der Wohl­fühl­fak­tor soll­te ein kla­rer Bestand­teil der Moti­va­ti­on der Mitarbeiter.

Stress und eine hohe Arbeits­be­las­tung kön­nen sich nega­tiv auf die Team­mo­ral aus­wir­ken und gefähr­den die Pro­duk­ti­vi­tät. Mit gutem Bei­spiel vor­an gehen und das Unter­stüt­zen, nicht nur bei der Errei­chung der Team­zie­le son­dern auch bei den per­sön­li­chen Zie­len der Mit­ar­bei­ter, ist ele­men­tar. Sich Zeit neh­men, um die Zie­le der Mit­ar­bei­tern her­aus­zu­fin­den und dann einen Plan mit Ihnen zu schmie­den wie sie die Fähig­kei­ten zur Ziel­er­rei­chung aus­bau­en kön­nen. Das för­dert Vertrauen.

Mit­ar­bei­ter soll­ten die Mög­lich­keit haben Erfah­run­gen zu machen um sich auch wei­ter­ent­wi­ckeln zu kön­nen. Damit Ver­ant­wor­tung über­nom­men wer­den kann. Wenn die Füh­rungs­kraft z. B. weiss, dass ein bestimm­ter Mit­ar­bei­ter an einer Posi­ti­on mit mehr Ver­ant­wor­tung inter­es­siert ist, soll­te sie ihm Chan­cen geben. Z.b. Bespre­chun­gen und Pro­jek­te lei­ten, um die für wei­te­re Schrit­te not­wen­di­gen Kom­pe­ten­zen und Fähig­kei­ten ent­wi­ckeln zu können. 

Entscheidungen müssen getroffen werden

Zum All­tag der Füh­rungs­kräf­te gehört Ent­schei­dun­gen tref­fen. Es fängt oft damit an das neue Team­mit­glie­der ein­ge­stellt wer­den müs­sen bis hin zu den schein­bar neben­säch­li­chen Ent­schei­dun­gen. Z.b. die Ver­än­de­rung von Arbeits­ab­läu­fen und ‑pro­zes­sen oder schon mit dem Fest­le­gen eines Bespre­chungs­ter­mins. Es gilt: Je schnel­ler und akti­ver die Füh­rungs­kraft dabei ist Ent­schei­dun­gen zu tref­fen des­to schnel­ler ist das Team bereit Ver­trau­en zu schen­ken. Sie soll­te Infor­ma­tio­nen sam­meln, Ent­schei­dun­gen nicht auf die „lan­ge Bank“ schie­ben, Unweg­bar­kei­ten abwä­gen und das Ver­trau­en auf Erfah­run­gen und Instink­te haben. Eine gute Füh­rungs­kraft hat auch den Mut nach Mei­nun­gen in sei­nem Team zu fra­gen. Wenn Sie sich z. B. zwi­schen zwei Kan­di­da­ten für eine offe­ne Team­po­si­ti­on ent­schei­den müs­sen, soll­ten Sie sowohl die Erfah­run­gen und Kom­pe­ten­zen berück­sich­ti­gen, als auch ihre Per­sön­lich­keit und wie die­se zur Unter­neh­mens­kul­tur passt.

Mut Kol­le­gen und auch Mit­ar­bei­ter in Ihre Ent­schei­dun­gen mit ein­zu­be­zie­hen soll­te heu­te in kla­rer Bestand­teil der Füh­rung sein.

Mit­hil­fe die­ser Kom­pe­ten­zen ( in einem Coa­ching wei­ter ent­wi­ckelt ) kann eine Füh­rungs­kraft – kön­nen Sie als Füh­rungs­kraft — Teams jeg­li­cher Grö­ße lei­ten und die Pro­duk­ti­vi­tät, Effi­zi­enz und die Zufrie­den­heit der Team­mit­glie­der steigern.