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Mitarbeitcoaching als Weg

Coa­ching gehört heu­te zu den Berei­chen der Bera­tung und des Trai­nings. Der Unter­schied ist, dass bei den genann­ten Wegen der Lösungs­an­satz bzw die Lösun­gen vor­ge­schla­gen wer­den. Coa­ching als Sol­ches ist eigent­lich die Beglei­tung auf dem Weg, damit der Coa­chee / Mit­ar­bei­ter Lösun­gen selbst ent­wi­ckeln kann. Durch Mit­ar­bei­ter­coa­ching als Weg haben sich wei­te­re Werk­zeu­ge in der Mit­ar­bei­ter­ent­wick­lung gefunden.

Das Wort Coach lei­tet sich vom Begriff Kut­sche ab. Heu­te wird es oft­mals als Voka­bel für Trai­nier oder Leh­rer ver­wen­det. Sport hat den Begriff Coa­ching anfäng­lich in den Sprach­ge­brauch gebracht und wur­de in die­sem Bereich auch anfäng­lich genutzt. Daher wird das Wort Coach inzwi­schen auch im beruf­li­chen Con­text ver­wen­det, da es auch im beruf­li­chen Bereich um klas­si­sche The­men wie Ziel­set­zung, Umset­zungs­plä­ne und Ent­schei­dun­gen geht. Die­se Form der Beglei­tung kann sehr gut in einem Team umge­setzt wer­den und för­dert zudem den „sport­li­chen Gedan­ken“ im Mit­ein­an­der. Zudem for­dert es das Ver­ste­hen der Hand­lungs­mo­ti­va­ti­on der ver­schie­de­nen Teammitglieder.

Die nächste Entwicklungsstufe

Der Coa­chee bzw Mit­ar­bei­ter wird auf den wei­te­ren Schritt, azf das Erken­nen und die nächs­te Ent­wick­lungs­stu­fe vor­be­rei­tet. Wobei man hier den Begriff „Wett­kampf“ für all die ver­schie­de­nen Dis­zi­pli­nen und Auf­ga­ben­stel­lun­gen ver­wen­den könn­te. Das Mit­ar­bei­ter­coa­ching hilft ihm dabei fit zu wer­den und das Kön­nen und Erkann­te im ent­schei­den­den Moment abzu­ru­fen. Der Coach ist dabei wie der Trai­ner am Spiel­feld­rand. Nimmt nicht am Gesche­hen teil, son­dern beob­ach­tet das Gesche­hen­de. So kann er zwi­schen­durch immer wie­der die rich­ti­gen Fra­gen stel­len, um die Moti­va­ti­on und den Opti­mis­mus auf­recht­zu­er­hal­ten und an die eige­ne Ziel­set­zung zu erinnern.

Ein Mit­ar­bei­ter­coa­ching wird in einer ähn­li­chen Form und Metho­dik umge­setzt. Es wer­den mit einem oder meh­re­ren Mit­ar­bei­tern struk­tu­rier­te Gesprä­che geführt und Fra­gen gestellt. Fra­gen die sich auf das Beruf­li­che bezie­hen. Die Ziel­set­zung die­ser Gesprä­che kann vom Erken­nen der eige­nen Stär­ken, über das Erar­bei­ten von beruf­li­chen Per­spek­ti­ven bis hin zur Über­win­dung von Kon­flik­ten reichen.

Methode im Mitarbeitercoaching?

Das Coa­ching wird ent­we­der im Ein­zel- oder als Team­coaching durch­ge­führt. Hier­bei ent­schei­den die The­men und das Ziel wel­che Art von Coa­ching-Kon­stel­la­ti­on gewählt wird. Jetzt kann die Füh­rungs­kraft die Rol­le des Coa­ches über­neh­men, obwohl hier­bei die Neu­tra­li­tät oft nicht gege­ben ist. Die Mit­ar­bei­ter füh­len sich nicht wirk­lich wohl und kön­nen nicht rich­tig auf­ma­chen. Sie glau­ben dass es einen Scha­den für sie bringt sich wirk­lich zu zei­gen. The­men kom­men so in der Regel nicht „auf den Tisch“! Daher ent­schei­den sich Unter­neh­men sehr häu­fig für die Zusam­men­ar­beit mit einem exter­nen, pro­fes­sio­nell aus­ge­bil­de­ten und unab­hän­gi­gem Coach.

RAFAEL-Methode

Eine der oft ange­wand­ten Metho­de beim Coa­ching von Mit­ar­bei­tern und auch Füh­rungs­kräf­ten ist die so genann­te RAFA­EL-Metho­de. Dabei geht es um die Erar­bei­tung von Lösungs­schrit­ten mit Bezug zu einer kon­kre­ten Situa­ti­on zu ent­wi­ckeln. Dazu baut sich die Struk­tur des Gesprächs aus fünf Schrit­ten auf:

R eport                   

Was ist geschehen?

A  lternativen

Was wür­de der Coa­chee beim nächs­ten Mal anders machen?

F   eedback

Wel­che Beob­ach­tun­gen hat der Coach gemacht? Wie hat er die Situa­ti­on gesehen?

A   ustausch

An wel­chen Punk­ten sind sich Mit­ar­bei­ter und Coach einig? An wel­chen Punk­ten kom­men sie unter­schied­li­chen Einschätzungen?

E  rarbeiten von     
L  ösungsansätzen  

Was soll oder muss sich ändern? Und was muss dafür getan werden?

Die OSKAR-Methode

Auch die OSKAR-Metho­de zielt dar­auf ab, gemein­sam mit dem Coa­chee / Mit­ar­bei­ter Lösun­gen zu ent­wi­ckeln oder Zie­le zu defi­nie­ren. Dies erfolgt in fünf Schritten:

O      utcome      

Was soll das Out­co­me aus dem Coa­ching sein?

S       cale            

Wie ist es heu­te? Wo sieht sich der Coa­chee mit Blick auf das angestrebte

Ergeb­nis auf einer Ska­la von 1 bis 10 momentan?

K      now-how

Wel­ches Wis­sen oder Fähig­keit müs­sen gelernt wer­den, um das ange­streb­te Ziel zu erreichen?

Wie kann der Weg zum Ziel aussehen?

A       ffirm & Action

Über wel­che Fähig­kei­ten und Kom­pe­ten­zen ver­fügt der Coa­chee bereits, an die er anknüp­fen kann und die ihm ver­mit­teln, dass er etwas kann und bereits eine gute Aus­gangs­la­ge für die Ziel­er­rei­chung hat?

Wel­che Aktio­nen kön­nen dar­aus abge­lei­tet werden?

R       eview         

Wel­che Fort­schrit­te wur­den in den Schrit­ten erreicht? 

Tra­ten Schwie­rig­kei­ten auf?

Müs­sen geplan­te Schrit­te geän­dert werden?

Wel­che Erfol­ge, wenn auch klei­ne, haben sich eingestellt?

Und dann sind da noch die

Zirkuläre Fragen

Über die Metho­de der zir­ku­lä­ren Fra­gen wird im Pro­zess ein Per­pek­ti­ven­wech­seln voll­zo­gen um einen ande­ren Blick auf das The­ma und Situa­ti­on wer­fen zu kön­nen. Emo­tio­nen und Reak­tio­nen wer­den dabei zwi­schen zwei Per­so­nen, über eine drit­te Per­son erfragt.

Durch den Wech­sel der Posi­tio­nen und der Beob­ach­ter­per­spek­ti­ve kann der betref­fen­de Coa­chee im Mit­ar­bei­ter­coa­ching dazu anregt wer­den zu äußern, wel­che Bedürf­nis­se, Sicht­wei­sen oder Per­spek­ti­ven ande­re Kol­le­gen dazu haben könn­ten. Dies bringt neue Denk­wei­sen und Mus­ter in Bewe­gung in dem Ent­wick­lungs­pro­zess und der Weg für Ver­än­de­run­gen ist geebnet.

Die Wunderfrage

Die soge­nann­te Wun­der­fra­ge gehört zu den schöns­ten Werk­zeu­gen im Coa­ching. Und so wird sie gestellt: „Stell Dir vor, es geschieht ein Wun­der: Nachts ver­än­dert sich alles und wenn Du mor­gens auf­wachst, weisst Du nichts von dem Wun­der. Wor­an wür­dest Du trotz­dem erken­nen, dass ein Wun­der pas­siert ist? Was wäre anders?“

Durch das Erken­nen der per­sön­li­chen Res­sour­cen hilft die Wun­der­fra­ge ande­re Sicht­wei­sen zu ent­wi­ckeln und neue Ansät­ze für bestehen­de Pro­ble­me auf­zu­spü­ren. Dies ent­steht, weil einer­seits ein unwirk­li­ches Sze­na­rio im Kopf ent­steht und dabei dem Coa­chee kei­ne direk­ten Kon­se­quen­zen dro­hen. Ande­rer­seits erlaubt das Sze­na­rio aber doch, das Wun­der auf rea­le All­tags­si­tua­tio­nen zu über­tra­gen, Din­ge und Ver­än­de­run­gen in Bil­der zu bringen.

Sokratisches Gespräch

Das sokra­ti­sche Gespräch wird auch als Mäeu­ti­sches Inter­view bezeich­net. Es unter­stützt den Mit­ar­bei­ter durch kon­kre­te Fra­gen dabei, den jewei­li­gen Sach­ver­halt selbst zu erar­bei­ten und sich zu zeigen.

Mit­ar­bei­ter mit einer eige­nen Urteils­bil­dung sind wert­voll und sol­len ler­nen dies zu tun und ihre Mei­nung zu ver­tre­ten, indem er nach­denkt und argu­men­tiert. Das gibt dem Coa­chee die Mög­lich­keit Selbst­ver­trau­en zu ent­wi­ckeln und zu zei­gen das er das darf. Dabei auch zu ler­nen Ansich­ten von ande­ren nicht blind zu über­neh­men, son­dern die­ses zu hin­ter­fra­gen und ggf wert­vol­le Ein­wän­de zu haben.

Mit­ar­bei­ter­coa­ching ist ein Pro­zess und jeder Pro­zess braucht einen kla­ren Weg. Aber bei jedem Coa­chee gibt es ande­re Zugän­ge und daher sind die Vari­an­ten Mög­lich­keit Din­ge zu ent­wi­ckeln und sich ent­wi­ckeln zu las­sen. Daher kann der Coach immer wie­der schau­en und auch die unter­schied­li­chen Mög­lich­kei­ten kom­bi­nie­ren! Der Glau­be alles in einer Sit­zung in Bewe­gung zu brin­gen, ist hier­bei nicht wertvoll.

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Welches Coaching brauche ich?

In vie­len und unter­schied­li­chen Berei­chen des Lebens kann das soge­nann­te Life Coa­ching – wie der Name schon ver­rät – eine Beglei­tung für mehr Zufrie­den­heit und Erfolg sein. Ob in der Part­ner­schaft, im finan­zi­el­len Bereich, bei der Gesund­heit oder ande­ren The­men des Lebens.

Zu behan­del­ten The­men zäh­len unter ande­rem: Zeit­ma­nage­ment, Selbst­wert, Work Life Balan­ce, Wer­te­kon­flik­te, Stress­ma­nage­ment und vor allem – in allen Berei­chen – Zie­le set­zen und erreichen.

Bei wel­chen The­men könn­te Dich Unter­stüt­zung wei­ter­brin­gen. Wel­ches Coa­ching brau­che ich ?…ist die Fra­ge die vie­le beschäftigt.

Coaching ersetzt nicht eine Therapie

Life Coa­ching bedient sich eini­ger Metho­den aus dem the­ra­peu­ti­schen Bereich. Z.B moti­va­tio­na­le Klä­rung, Unter­stüt­zung in der akti­ven Pro­blem­be­wäl­ti­gung, Res­sour­cen­ak­ti­vie­rung, Bewusst­seins­schaf­fung etc.

Einer der Unter­schie­de ist: Den Coach und das Coching sucht sich die Per­son — der Coa­chee — selbst…Therapeuten wer­den meist mit einer medi­zi­ni­schen Indi­ka­ti­on auf­ge­sucht. Oft besteht ein ande­rer, zumin­dest klei­ne­rer Lei­dens­druck und gerin­ge­res Pro­blem­be­wusst­sein beim Coa­chee. Ein Coa­chee möch­te sei­ne Lebens­qua­li­tät ver­än­dern weil er spürt, dass er etwas ver­än­dern kann. Oft geht es um aktu­el­le­re The­men und kei­ne Pro­ble­me aus der Vergangenheit.

In der Regel möch­te er per­sön­lich Zie­le defi­nie­ren und erfah­ren wie er die­se errei­chen kann. Wäh­rend die The­ra­pie die Hei­lung eines patho­lo­gi­schen Stö­rungs­bil­des anstrebt.

Was unterscheidet das Life Coaching von anderen Formen?

Es sind die The­men­be­rei­che des Life Coa­chings und des Busi­ness Coa­chings (Kar­rie­re und Beruf) die den Unter­schied machen und trotz­dem geht es eigent­lich nicht ohne ein­an­der. Das Leben und der Beruf lie­gen sehr nah beieinander.


Life Coa­ching befasst sich mit einer Anzahl von pri­va­ten The­men­be­rei­chen. Hier­bei ste­hen Bezie­hungs­fra­gen, die wirt­schaft­li­che Situa­ti­on sowie die per­sön­li­che Ent­fal­tung und Bestim­mung, Spi­ri­tua­li­tät und Gesund­heit im Vordergrund.

Busi­ness Coa­ching zielt auf die beruf­li­chen The­men wie Team­bil­dung und –ent­wick­lung, Kar­rie­re­pla­nung oder die Neu­ori­en­tie­rung ab. Oder auch zu allen The­men der Gesprächs­füh­rung mit Kol­le­gen und Vor­ge­setz­ten. Die beruf­li­che Wei­ter­ent­wick­lung steht im Vordergrund.

Vom Coach erfor­dert das Life Coa­ching wei­te­re per­sön­li­che, über­grei­fen­de Kom­pe­ten­zen, die hier eine gutes und sinn­vol­les Coa­ching auszeichnen!

Vie­le beruf­li­che Ent­schei­dun­gen wie etwa über einen neu­en Job oder Rol­len­kon­flik­te erfor­dern eine Aus­ein­an­der­set­zung mit den per­sön­li­chen Wer­te­vor­stel­lun­gen. Ins­be­son­de­re in Füh­rungs­po­si­tio­nen spie­len Selbst‑, Zeit- und Stress­ma­nage­ment eine gro­ße Rolle. 

Ein Busi­ness-Coa­ching wird daher häu­fig von Unter­neh­men ange­fragt und bezahlt. Life Coa­ching hin­ge­gen rich­tet sich an Pri­vat­per­so­nen, die das Coa­ching aus eige­ner Tasche zah­len müs­sen. Trotz­dem bleibt die Frage!

Worüber sollte man sich bei der Entscheidung für einen Coach Gedanken machen?

Der Begriff Coach ist nicht geschützt. Heu­te nen­nen sich vie­le Men­schen Coach. Da der Beruf nicht geschützt ist und sich jeder – auch ohne Aus­bil­dung, als Life Coach bezeich­nen kann, soll­te man sich aus­rei­chend Zeit neh­men für die Suche eines pas­sen­den Coa­ches und beden­ken, dass man hier­bei in sei­ne Zukunft inves­tiert. Auch ist nicht außer Acht zu las­sen, dass die meis­ten Coa­ches ihre Dienst­leis­tung neben­be­ruf­lich anbie­ten. Der Durch­schnitt prak­ti­ziert nicht mehr als 112 Coa­ching Stun­den im Jahr. Daher ist es sehr wich­tig genau­er hin­zu­schau­en wen man sich zur Sei­te holt.

Laut einer Coa­ching-Umfra­ge für Deutsch­land (2014/2015) vom Büro für Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Bera­tung (BCO) beträgt der durch­schnitt­li­che Preis für ein Coa­ching 130€. Um aber vie­len Ziel­grup­pen eine Mög­lich­keit des Coa­chings zu geben rich­ten sich vie­le Anbie­ter nach dem Bud­get des Kli­en­ten Oft­mals wer­den güns­ti­ge­re Stun­den­sät­ze für ein­kom­mens­schwä­che­re Per­so­nen ange­bo­ten. Dabei soll­te es in der Serio­si­tät nicht unter einen Stun­den­satz von 80 Euro fallen.


Alle Themen im Coaching greifen ineinander

Bei all dem soll­te man fol­gen­des nicht ver­ges­sen: ob nun Life- oder Busi­ness Coa­ching. Bei­de Berei­che des Lebens grei­fen stark inein­an­der. Der eine Bereich funk­tio­niert nicht ohne den ande­ren. Als ganz­heit­li­cher Ansatz kann Coa­ching in allen Berei­chen des Lebens ein­ge­setzt wer­den, ob beruf­lich, im pri­va­ten Umfeld oder auch nur für die per­sön­li­che Wei­ter­ent­wick­lung. Der Wunsch nach Wei­ter­ent­wick­lung ist natür­lich Grund­vor­aus­set­zung um ins Coa­ching zu gehen. Es bringt viel dar­auf zu schau­en, ob ein Coach auch einen sol­chen Weg gegan­gen ist. Wie will er ver­ste­hen was pas­siert, ohne die Erfah­rung auch selbst gemacht zu haben? Bevor ein Coach einen ande­ren in ein erfolg­rei­che­res Leben beglei­tet, soll­te er die­ses zunächst bei sich selbst vor­wei­sen kön­nen: Eige­ne Selbst­ver­wirk­li­chung, Tole­ranz zu allen The­men, ganz­heit­li­ches Den­ken, Füh­ren eines erfüll­ten Lebens, Ent­fal­tung der Per­sön­lich­keit und auf­merk­sa­mes Zuhö­ren sind wich­ti­ge Attri­bu­te eines Coa­ches. Schau hin!


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Begriffe im Coaching

Die Begrif­fe im Coa­ching wer­den heu­te für ver­schie­de­ne Metho­den (Life Coa­ching, Kar­rie­re­coa­ching, Team­coaching, Konflikt­coaching ) ver­wen­det. Im Gegen­satz zur klas­si­schen Bera­tung, wer­den im Coa­ching kei­ne direk­ten Lösungs­vor­schlä­ge durch die Per­son, die es führt (Coach) gelie­fert. Son­dern hier­bei wird sich klar dar­auf fokus­siert, dass die Lösun­gen von dem Coa­chee / Kli­en­ten selbst her­aus­ge­fun­den wird.

Das Wort „Coach“ bedeu­tet ursprüng­lich „ Kut­sche “ und ist in der eng­li­schen Spra­che seit 1556 zu fin­den. Seit unge­fähr 1850 wur­de der Begriff Coa­ching (umgangs­sprach­lich) für pri­va­te Tuto­ren für Stu­den­ten beob­ach­tet. Der Sport hat die­se Bezeich­nung auf­ge­grif­fen und wird seit 1885 in Eng­land und den USA gebraucht. Auch das Kar­rie­re­coa­ching fin­det es Anwen­dung in der beruf­li­chen Entwicklung.

Die Definition des Wortes Coaching im Englischen ist folgende:

„Coa­ching refers to gui­d­ance and feed­back about spe­ci­fic know­ledge, skills, and abi­li­ties invol­ved in a task. (Coa­ching bezieht sich auf die Anlei­tung und die Rück­mel­dung zu spe­zi­fi­schem Wis­sen, Fer­tig­kei­ten und Fähig­kei­ten für eine bestimm­te Aufgabe.)“

Hier findest Du einige Links zu diesem Thema bei Wikipedia und anderen:

Literatur

Deutschsprachige wissenschaftliche Literatur für Begriffe im Coaching
  • Bern­hard Grim­mer, Mari­us Neu­korn: Coa­ching und Psy­cho­the­ra­pie. Gemein­sam­kei­ten und Unter­schie­de – Abgren­zung oder Inte­gra­ti­on , Ver­lag für Sozi­al­wis­sen­schaf­ten, Wies­ba­den 2009
  • Kan­fer, F. H., Rei­ne­cker, H., Schmel­zer, D.: Selbst­ma­nage­ment-The­ra­pie: Ein Lehr­buch für die kli­ni­sche Pra­xis , 4. Auf­la­ge, Sprin­ger Hei­del­berg 2005, ISBN 978–3‑540–25276‑4
  • Eric D. Lipp­mann : Coa­ching – Ange­wand­te Psy­cho­lo­gie für die Bera­tungs­pra­xis. 2. Auf­la­ge. Hei­del­berg: Sprin­ger, 2009, ISBN 978–3‑540–88951‑9
Englischsprachige wissenschaftliche Literatur für Begriffe im Coaching
  • Dian­na and Mer­ryl Ander­son: Coa­ching That Counts: Harn­essing the Power of Lea­ders­hip Coa­ching to Deli­ver Stra­te­gic Value (Impro­ving Human Per­for­mance). Bur­ling­ton: Else­vir Inc., 2005
  • James Bart­lett Advan­ces in coa­ching prac­ti­ces: A huma­nistic approach to coach and cli­ent roles . In: Jour­nal of Busi­ness Rese­arch 60 (2007), doi : 10.1016/j.jbusres.2006.09.011
  • Vicki Bat­son et al.: Imple­men­ting Trans­for­ma­tio­nal Lea­ders­hip and Nur­se Mana­ger Sup­port Through Coa­ching . In: Periope­ra­ti­ve Nur­sing Cli­nics 4 (2009) doi : 10.1016/j.cpen.2008.10.004
  • Dia­ne Cou­tu und Carol Kauffman: What Can Coa­ches Do for You? In: Har­vard Busi­ness Review , Janu­a­ry 2009
  • Elai­ne Cox, Tatia­na Bach­ki­ro­va und David A. Clut­ter­buck: The Com­ple­te Hand­book of Coa­ching . Rout­ledge Chap­man & Hall 2007
  • Kathe­ri­ne Ely: Eva­lua­ting lea­ders­hip coa­ching: A review and inte­gra­ted frame­work , in: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly 21 (2010) doi : 10.1016/j.leaqua.2010.06.003
  • Dou­glas Hall et al.: What Real­ly Hap­pens in Exe­cu­ti­ve Coa­ching , in: Orga­niz­a­tio­nal Dyna­mics, Vol. 27, Issue 3/1999 doi : 10.1016/S0090-2616(99)90020–7
Weitere Literatur
  • Har­vard Busi­ness School Press: Clo­sing Gaps and Impro­ving Per­for­mance: The Basics of Coa­ching , Bos­ton (Mas­sa­chu­setts) 2008
  • Har­vard Busi­ness School Press: Coa­ching Peop­le: Expert Solu­ti­ons to Ever­y­day Chal­len­ges , Bos­ton 2007, ISBN 978–1‑4221–0347‑0
  • Michel­le Krazmi­en, Flo­rence Ber­ger: The coa­ching para­dox . In: Int. J. Hos­pi­ta­li­ty Manage­ment, vol. 16 (1997) doi : 10.1016/S0278-4319(96)00046–1
  • Jack B. Nit­sch­ke, Kris­ten L. Mackie­wicz: Pre­fron­tal and Ante­rior Cin­gu­la­te Con­tri­bu­ti­ons to Voli­ti­on , in: Inter­na­tio­nal Review of Neu­ro­bio­lo­gy, Volu­me 67 (2005), doi : 10.1016/S0074-7742(05)67003–1
  • Kel­ly Sumich: Sports Sci­ence for Coa­ching Child­ren . Acer Press, 2013, ISBN 978–1‑74286–062‑6
  • Mar­ga­ri­te Vale et al.: Coa­ching pati­ents with coro­na­ry heart dise­a­se to achie­ve the tar­get cho­le­ste­rol , in: Jour­nal of Cli­ni­cal Epi­de­mio­lo­gy 55 (2002); 245–252 doi : 10.1016/S0895-4356(01)00460–7
  • Jen­ni­fer Wen­son: After-coa­ching lea­ders­hip skills and their impact on direct reports: recom­men­da­ti­ons for orga­niz­a­ti­ons , in: Human Resour­ces Deve­lo­p­ment Inter­na­tio­nal, Vol. 13 (2010) doi : 10.1080/13678868.2010.520485
Sonstige Quellen für Begriffe im Coaching
  • Klaus Wer­le: Die Untie­fen der Coa­ching-Sze­ne. In: Mana­ger Maga­zin vom 24. April 2007 Online-Artikel
Einzelnachweise für die Coaching Definition aus Begriffe im Coaching
  1. Coa­ching DORSCH, Lexi­kon der Psychologie
  2. Rau­en, C. (Hrsg.): Hand­buch Coa­ching (3. Aufl.) Göt­tin­gen: Hogrefe
  3. Chris­ti­an Rei­mer, Jochen Eckert, Mar­tin Hautz­in­ger, Eber­hard Wil­ke: Psy­cho­the­ra­pie; 3. Auf­la­ge, Hei­del­berg 2007, S. 15 und 25 f.H eben­da, S. 25 f.
  4. Maja Storch und Frank Krau­se, Selbst­ma­nage­ment – res­sour­cen­ori­en­tiert, 4. Auf­la­ge, Zürich 2007
  5.  Rolf Winiar­ski, Der Bera­tung suchen­de Pati­ent: Kogni­ti­ve Bera­tung in Ambu­lanz und Kli­nik, in: Har­lich Stave­mann, KVT-Pra­xis, 2. Auf­la­ge, Basel 2008, S. 448
  6. Claas-Hin­rich Lam­mers, Emo­ti­ons­be­zo­ge­ne Psy­cho­the­ra­pie, Ham­burg 2008, S. 123 ff.
  7. Luc Ise­ba­ert, Kurz­zeit­the­ra­pie, Stutt­gart 2005, S. 32 f.
  8. David G. Myers, Psy­cho­lo­gy, 9th edi­ti­on, New York 2010, S. 651
  9. Luc Ise­ba­ert, Kurz­zeit­the­ra­pie, Stutt­gart 2005
  10.  Claas-Hin­rich Lam­mers: Emo­ti­ons­be­zo­ge­ne Psy­cho­the­ra­pie, Stutt­gart 2008
  11. Künz­li, H. (2005). Wirk­sam­keits­for­schung im Füh­rungs­kräf­te-Coa­ching. OSC Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung – Super­vi­si­on – Coa­ching, 3/2005, 231–244.
Weitere Einzelnachweise zum Life Coaching
  1. Greif, S. (2008b). Die här­tes­ten For­schungs­er­geb­nis­se zum Coa­ching-Erfolg. Coa­ching-Maga­zin, 3, 46–49.
  2. Klaus Wer­le, Die Stun­de der Schar­la­ta­ne, in: Mana­ger-Maga­zin, Heft 3/2007
  3. Strat­ford Sher­man und Alys­sa Fre­as, The Wild West of Exe­cu­ti­ve Coa­ching, in: Har­vard Busi­ness Review, Novem­ber 2004
  4. Mar­ga­ri­te Vale et al., Coa­ching pati­ents with coro­na­ry heart dise­a­se to achie­ve the tar­get cho­le­ste­rol, in: Jour­nal of Cli­ni­cal Epi­de­mio­lo­gy 55 (2002); 245–252
  5. eben­da, S. 254.
  6. eben­da, S. 246.
  7. eben­da, S. 247.
  8.  sie­he zum Bei­spiel Broo­nen, J.-P., et al.: Is voli­ti­on the mis­sing link in the manage­ment of low back pain? In: Joint bone spi­ne revue du rhu­ma­tisme, Vol. 78 (2011), oder Jack B. Nit­sch­ke, Kris­ten L. Mackie­wicz: Pre­fron­tal and Ante­rior Cin­gu­la­te Con­tri­bu­ti­ons to Voli­ti­on. In: Inter­na­tio­nal Review of Neu­ro­bio­lo­gy, Volu­me 67 (2005)
  9.  Pelz, Wal­de­mar: Das 360-Grad-Feed­back zur Erken­nung und Ent­wick­lung von Poten­zi­al­trä­gern. In: Sau­er, Joachim/Cisik, Alex­an­der: In Deutsch­land füh­ren die Fal­schen, wie sich Unter­neh­men ändern müs­sen. Ber­lin: Heli­os Media 2014, ISBN 978–3‑942263–26‑9
  10. Kathe­ri­ne Ely, Lisa Boy­ce et al.: Eva­lua­ting lea­ders­hip coa­ching: A review and inte­gra­ted frame­work. In: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly 21 (2010), 585–599
  11. Gro Lade­gard und Susann Gje­r­de: Lea­ders­hip coa­ching, lea­der role-effi­cacy, and trust in sub­or­di­na­tes. A mixed methods stu­dy asses­sing lea­ders­hip coa­ching as a lea­ders­hip deve­lo­p­ment tool. In: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly 25 (2014), 631–646
  12. Micha­el M. Lom­bar­do and Robert W. Eichin­ger: Care­er Archi­tect Deve­lo­p­ment Plan­ner. 4th Edi­ti­on, Lom­in­ger Inter­na­tio­nal, 2004
  13. Pier­ce Howard und Jane Howard, Füh­ren mit dem Big-Five, Frankfurt/New York 2002
  14.  a b Horst Stein­mann und Georg Schrey­ögg, Manage­ment, 6. Auf­la­ge, Wies­ba­den 2005, S. 658
  15. Paul Michelm­an, Do You Need an Exe­cu­ti­ve Coach? In: Har­vard Manage­ment Update, Decem­ber 2004
  16. Gary Yukl: Lea­ders­hip in Orga­niz­a­ti­ons, 8th Edi­ti­on, Upper Sadd­le River/New Jer­sey, 2013, Sei­te 378

Auch mal Gesprächstechniken für Coaching

  1. Zu den ver­schie­de­nen Bezie­hun­gen und Gesprächs­tech­ni­ken sie­he: Luc Ise­ba­ert: Kurz­zeit­the­ra­pie, Stutt­gart 2005 sowie Chris­ti­an Rei­mer, Jochen Eckert, Mar­tin Hautz­in­ger, Eber­hard Wil­ke: Psy­cho­the­ra­pie, 3. Auf­la­ge, Hei­del­berg 2007
  2. Har­vard Busi­ness School Press, Clo­sing Gaps and Impro­ving Per­for­mance: The Basics of Coa­ching, Bos­ton (Mas­sa­chu­setts), S. 5
  3. Dian­na and Mer­ryl Ander­son, Coa­ching That Counts: Harn­essing the Power of Lea­ders­hip Coa­ching to Deli­ver Stra­te­gic Value (Impro­ving Human Per­for­mance), Bur­ling­ton: Else­vir Inc., 2005, S. 227
  4. David G. Myers, Psy­cho­lo­gy, New York 2010
  5. H.-J. Fis­se­ni: Lehr­buch der psy­cho­lo­gi­schen Dia­gnos­tik. 3. Auf­la­ge, Göt­tin­gen 2004, S. 46 ff.
  6. Sie­he u.a. John Bar­bu­to, Moti­va­ti­on and Tran­sac­tio­n­al, Cha­ris­ma­tic, and Trans­for­ma­tio­nal Lea­ders­hip: A Test of Ante­ce­dents, in: Jour­nal of Lea­ders­hip and Orga­niz­a­tio­nal Stu­dies, Vol. 11 (2005) No. 5 und Vicki Bat­son et al., Imple­men­ting Trans­for­ma­tio­nal Lea­ders­hip and Nur­se Mana­ger Sup­port Through Copa­ching, in: Periope­ra­ti­ve Nur­sing Cli­nics 4 (2009)
  7. James Bart­lett, Advan­ces in coa­ching prac­ti­ces: A huma­nistic approach to couch and cli­ent roles, in: Jour­nal of Busi­ness Rese­arch 60 (2007) und Wal­de­mar Pelz, Das 360-Grad-Feed­back: beliebt, wirk­sam und objek­tiv – was bei der Kom­pe­tenz­be­ur­tei­lung von Nut­zen ist und wo die Fal­len lau­ern, in: HR Today Spe­cial 4/2011
  8. Kathe­ri­ne Ely, Eva­lua­ting lea­ders­hip coa­ching: A review and inte­gra­ted frame­work, in: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly 21 (2010)

Auch der Sport hat Begriffe im Coaching und Training

  1. Arnd Krü­gerDas Berufs­bild des Trai­ners im Sport. Inter­na­tio­nal ver­glei­chen­de Stu­die und Per­spek­ti­ven der Trai­ner­aus- und ‑wei­ter­bil­dung in der Bun­des­re­pu­blik Deutsch­land. (= Schrif­ten­rei­he des Bun­des­in­sti­tuts für Sport­wis­sen­schaft. Band 30). Hof­mann, Schorn­dorf 1980, ISBN 3–7780-7311–7.
  2. Petra Müs­sig: Erfolg ist Kopf­sa­che – Sport­li­che Her­aus­for­de­run­gen meis­tern. Stutt­gart 2010
  3. Alex­an­der Becht­hold: Coa­ching aus Trai­ner­sicht, in: Leis­tungs­sport 44 (2014), 2, 22–26.
  4. Kan­fer, F. H., Rei­ne­cker, H., Schmel­zer, D., Selbst­ma­nage­ment-The­ra­pie: Ein Lehr­buch für die kli­ni­sche Pra­xis, 4. Auf­la­ge, Hei­del­berg 2006; Vohs, K. und Bau­meis­ter, R., Hand­book of Self-Regu­la­ti­on, 2nd. Edi­ti­on, New York 2011; Pelz, W. Kom­pe­tent füh­ren, Wies­ba­den 2004, S. 254 ff. (Mit­ar­bei­ter­ge­spräch)
  5. Kathe­ri­ne Ely und Co-Autoren, Eva­lua­ting lea­ders­hip coa­ching: A review and inte­gra­ted frame­work, in: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly, Volu­me 21 (2010), Issue 4
  6. Dou­glas Hall et al.: What Real­ly Hap­pens in Exe­cu­ti­ve Coa­ching, in: Orga­niz­a­tio­nal Dyna­mics, Vol. 27, Issue 3/1999 und Lau­ren Kel­ler John­son: Get­ting More from Exe­cu­ti­ve Coa­ching, in: Har­vard Manage­ment Update, 2007
  7. David Myers, Psy­cho­lo­gy, New York 2010
  8. Richard Kra­vitz, et al., Can­cer Health Empower­ment for Living withoup Pain: Effects fo a tailo­red edu­ca­ti­on and coa­ching inter­ven­ti­on on pain and impa­ri­ment, in: Pain 152 (2011)
  9. Sie­he dazu: Gott­lieb, J., et al., Gene­ra­liz­a­ti­on of skills through the addi­ti­on of indi­vi­dua­li­zed coa­ching, in: Cogni­ti­ve and Beha­vio­ral Prac­ti­ce, Volu­me 12 (2005), Issue 3 sowie Kui­j­pers, J. M., et al., An inte­gra­ted pro­fes­sio­nal deve­lo­p­ment model for effec­ti­ve tea­ching, in: Tea­ching and Tea­cher Edu­ca­ti­on, Volu­me 26 (2010)
  10. Joy­ce Bono et al., A Sur­very of Exe­cu­ti­ve Coa­ching Prac­ti­ces, in: Per­so­nal Psy­cho­lo­gy, Vol. 62 (2009)
  11. eben­da wie auch Lau­ren Kel­ler John­son: Get­ting More From Exe­cu­ti­ve Coa­ching, in: Har­vard Manage­ment Update, 2007
  12. Der­ar­ti­ge Behaup­tun­gen fin­det man zum Bei­spiel im Coa­ching-Maga­zin 1/2011
  13. Joy­ce Bono et al., A Sur­very of Exe­cu­ti­ve Coa­ching Prac­ti­ces, in: Per­so­nal Psy­cho­lo­gy, Vol. 62 (2009)
  14. Dia­ne Cou­tu und Carol Kauffman, What Can Coa­ches Do for You?, in: Har­vard Busi­ness Review, Janu­a­ry 2009
  15.  Cou­tu (2009), S. 92
  16. David Peter­son, Does Your coach Give You Value for Your Money? und Micha­el Mac­co­by, The Dan­gers of Depen­dence on Coa­ches, in: Cou­tu (2009), S. 94
  17. Anne Scou­lar, How to Pick a Coach? In: Cou­tu (2009), S. 96
  18. Eben­da
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Was macht eine gute Führungskraft aus?

Eigent­lich spielt es kei­ne Rol­le ob Sie ein Team, eine Abtei­lung oder gleich ein gan­zes Unter­neh­men lei­ten! Daher die Fra­ge: Was macht eine gute Füh­rungs­kraft aus? 

Es ist wich­tig, neben einem guten Manage­ment auch gute Grund­ei­gen­schaf­ten in sich zu tra­gen, um ein ange­neh­mes Arbeits­um­feld für Ihre Mit­ar­bei­ter und Erfolg für Ihr Unter­neh­men garan­tie­ren zu kön­nen. Selbst wenn sie schon vie­le Jah­re Erfah­rung in der Füh­rungs­auf­ga­be mit­bringt und Manage­men­ter­fah­run­gen sam­meln konn­te, hat sie jeder­zeit die Chan­ce zu einer noch pro­duk­ti­ve­ren, „bes­se­ren“ Füh­rungs­kraft zu wer­den. Durch die Zeit für die Auf­fri­schung ihrer Kom­pe­ten­zen und dem Wei­ter­ent­wi­ckeln die­ser hat sie durch ein Coa­ching die Chan­ce an wich­ti­gen Stra­te­gien und Fähig­kei­ten zur Mit­ar­bei­ter­füh­rung zu arbei­ten und mehr über die­se zu ler­nen. Damit sie ihr Team noch bes­ser anlei­ten kann und sich auch wei­ter­ent­wi­ckeln will. 

Kommunikation als Schlüssel

Einer der Schlüs­sel zum Erfolg ist die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit. Hier­bei geht es nicht nur um Ihre ver­ba­len Äuße­run­gen gegen­über den Mit­ar­bei­tern. Der Ton­fall, die Kör­per­spra­che sowie die Mimik und Ges­tik spie­len hier­bei auch eine wesent­li­che Rol­le. Jedes Han­deln gibt den Mit­ar­bei­tern den Raum für Inter­pre­ta­ti­on. Es wer­den Deu­tun­gen in alle unter­schied­li­chen ver­ba­len und non­ver­ba­len Äuße­run­gen, ins­be­son­de­re wenn sie mit Ihrem Team spricht, gelegt. Schon am Anfang eines anspruchs­vol­len Pro­jekts hören die Mit­ar­bei­ter ihrer Füh­rungs­kraft zu. Beson­ders wenn Sie die­se für die Auf­ga­ben moti­vie­ren möch­te, die auf sie zukom­men, soll­te die Kom­mu­ni­ka­ti­on in einem posi­ti­ven, opti­mis­ti­schen Ton und Ton­fall statt­fin­den. Aus­sa­gen wie „Her­aus­for­de­rung” kann man bes­ser durch eine Wort­wahl wie „Chan­ce“ erset­zen  und die Mit­ar­bei­ter damit auf die „Rei­se“ mitnehmen. 

Aktives Zuhören fördert

Auf Bot­schaf­ten ach­ten die das Gegen­über trans­por­tie­ren möch­te und sich das Gesag­te auch mer­ken. Das gibt ihrem Mit­ar­bei­ter die Wert­schät­zung die eine Füh­rungs­kraft mit­brin­gen soll­te. So kann sie die indi­vi­du­el­len Bedürf­nis­se, Her­aus­for­de­run­gen und Beden­ken ihres Gegen­übers nicht nur bes­ser ver­ste­hen son­dern auch pro­ak­tiv damit umge­hen. Füh­rungs­kräf­te reden oft zuviel und hören kaum zu. Daher ist es umso wich­ti­ger­das die Bezie­hung zu den Mit­ar­bei­tern auf­ge­baut und das als posi­tiv im Mit­ein­an­der wahr­ge­nom­men wird. „Er hört mir zu!“ –Wün­sche der Mit­ar­bei­ter soll­ten ernst genom­men wer­den und die Füh­rungs­kraft gibt durch akti­ves Zuhö­ren ein kla­res Signal das sie sicher­stel­len will, dass der Mit­ar­bei­ter zufrie­den ist. Das tut sie wenn zb der Mit­ar­bei­ter sie dar­über infor­miert, dass er sich ger­ne mit krea­ti­ve­ren Pro­jek­ten befas­sen möch­te und sie ihm dar­auf­hin krea­ti­ve­re Auf­ga­ben zuteilt.

Zielsetzung gehört in jeden Bereich des Lebens

Eine der anspruchs­volls­ten Her­aus­for­de­run­gen für eine Füh­rungs­kraft ist es, mit den Mit­ar­bei­tern an einem Ziel zu arbei­ten und die Zusam­men­ar­beit zu koor­di­nie­ren. Wie bei allen Zie­len ist es wich­tig, das die­se klar und nach­voll­zieh­bar sind. Das för­dert und ver­bes­sert das Team Gefühl; das kann das Team förm­lich „anzün­den“. Der gemein­sa­me Erfolg ver­stärkt das Gemein­schafts­ge­fühl und baut eine Bin­dung auf. Die Aus­sa­gen: Ich möch­te, dass der Umsatz gestei­gert wird!; ist oft zu wenig.  Ein kla­res Ziel mit mess­ba­ren Zah­len / Wer­ten und die detail­lier­te­re Beschrei­bung wie genau die­ses Ziel erreicht wer­den soll bringt Klar­heit. So weiß das Team ganz genau, was zu erwar­ten ist und erwar­tet. Dann kann es kla­rer dar­an arbei­ten das Ziel zu erreichen. 

Für Themen einstehen

An den Unter­neh­mens­zie­len fest­zu­hal­ten gehört zu den Wich­tigs­ten und erwar­te­ten Auf­ga­ben einer Füh­rungs­kraft. Auf der ande­ren Sei­te ste­hen die Mit­ar­bei­ter die sie für den Erfolg der zu leis­ten­den Auf­ga­ben brauchen.

Hier braucht es Balan­ce um die­se errei­chen zu kön­nen. Durch eine offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on wird eine gute Bezie­hung, sowohl zu den lei­ten­den Per­so­nen ihres Unter­neh­mens als auch zu den Mit­ar­bei­tern ent­ste­hen. In man­chen Fäl­len kann ein Unter­neh­mens­ziel bei­spiels­wei­se nur erreicht wer­den, wenn das Team gebe­ten wird, die Pro­duk­ti­vi­tät durch Über­stun­den zu stei­gern. Jetzt kann die Füh­rungs­kraft ihr Team durch das Aus­han­deln von Son­der­leis­tun­gen ( zb Pro­vi­sio­nen ) zei­gen, dass sie für ihr Team da ist. Dadurch wird nicht nur das Unter­neh­men unter­stützt son­dern dafür Sor­ge getra­gen, dass das Team die nöti­ge Moti­va­ti­on hat das gesteck­te Ziel zu errei­chen. Es rea­li­siert, dass ein Mehr hono­riert wird und erhält Werteschätzung. 

Konflikte nutzen

Es bleibt nicht aus, dass es zwi­schen ein­zel­nen Mit­ar­bei­tern oder Abtei­lun­gen zu Kon­flik­ten kommt. Beson­ders dann wenn ein­zel­ne Hand­lungs­mo­ti­ve nur erahnt wer­den kön­nen und nicht bekannt sind. Dann ist es an der Füh­rungs­kraft, die Wogen zu glät­ten und die Mit­ar­bei­ter wie­der zu ver­söh­nen. Eine schnel­le Kon­flikt­lö­sung schafft nicht nur ein posi­ti­ves Arbeits­kli­ma, son­dern ver­hin­dert auch das lang­sa­me „um sich grei­fen“ des Kon­flik­tes. Geduld, unmit­tel­ba­re Hand­lun­gen und ste­te Kom­mu­ni­ka­ti­on sind dafür wich­tig. Wenn Mit­glie­der des Teams unter­schied­li­che Mei­nung dar­über haben, wie ein Pro­jekt am bes­ten umge­setzt wer­den soll­te und sich inner­halb des Teams Fron­ten bil­den, soll­te die Füh­rungs­kraft ein­schrei­ten und das Team zusam­men brin­gen. So för­dert sie den Kom­pro­miss und das Team sieht das die Füh­rungs­kraft für ihre Mit­ar­bei­ter einsteht! 

Ein Team mit mehr Motivation

Inter­es­siert sich die Füh­rungs­kraft für das Wohl­be­fin­den des Teams? Der Wohl­fühl­fak­tor soll­te ein kla­rer Bestand­teil der Moti­va­ti­on der Mitarbeiter.

Stress und eine hohe Arbeits­be­las­tung kön­nen sich nega­tiv auf die Team­mo­ral aus­wir­ken und gefähr­den die Pro­duk­ti­vi­tät. Mit gutem Bei­spiel vor­an gehen und das Unter­stüt­zen, nicht nur bei der Errei­chung der Team­zie­le son­dern auch bei den per­sön­li­chen Zie­len der Mit­ar­bei­ter, ist ele­men­tar. Sich Zeit neh­men, um die Zie­le der Mit­ar­bei­tern her­aus­zu­fin­den und dann einen Plan mit Ihnen zu schmie­den wie sie die Fähig­kei­ten zur Ziel­er­rei­chung aus­bau­en kön­nen. Das för­dert Vertrauen.

Mit­ar­bei­ter soll­ten die Mög­lich­keit haben Erfah­run­gen zu machen um sich auch wei­ter­ent­wi­ckeln zu kön­nen. Damit Ver­ant­wor­tung über­nom­men wer­den kann. Wenn die Füh­rungs­kraft z. B. weiss, dass ein bestimm­ter Mit­ar­bei­ter an einer Posi­ti­on mit mehr Ver­ant­wor­tung inter­es­siert ist, soll­te sie ihm Chan­cen geben. Z.b. Bespre­chun­gen und Pro­jek­te lei­ten, um die für wei­te­re Schrit­te not­wen­di­gen Kom­pe­ten­zen und Fähig­kei­ten ent­wi­ckeln zu können. 

Entscheidungen müssen getroffen werden

Zum All­tag der Füh­rungs­kräf­te gehört Ent­schei­dun­gen tref­fen. Es fängt oft damit an das neue Team­mit­glie­der ein­ge­stellt wer­den müs­sen bis hin zu den schein­bar neben­säch­li­chen Ent­schei­dun­gen. Z.b. die Ver­än­de­rung von Arbeits­ab­läu­fen und ‑pro­zes­sen oder schon mit dem Fest­le­gen eines Bespre­chungs­ter­mins. Es gilt: Je schnel­ler und akti­ver die Füh­rungs­kraft dabei ist Ent­schei­dun­gen zu tref­fen des­to schnel­ler ist das Team bereit Ver­trau­en zu schen­ken. Sie soll­te Infor­ma­tio­nen sam­meln, Ent­schei­dun­gen nicht auf die „lan­ge Bank“ schie­ben, Unweg­bar­kei­ten abwä­gen und das Ver­trau­en auf Erfah­run­gen und Instink­te haben. Eine gute Füh­rungs­kraft hat auch den Mut nach Mei­nun­gen in sei­nem Team zu fra­gen. Wenn Sie sich z. B. zwi­schen zwei Kan­di­da­ten für eine offe­ne Team­po­si­ti­on ent­schei­den müs­sen, soll­ten Sie sowohl die Erfah­run­gen und Kom­pe­ten­zen berück­sich­ti­gen, als auch ihre Per­sön­lich­keit und wie die­se zur Unter­neh­mens­kul­tur passt.

Mut Kol­le­gen und auch Mit­ar­bei­ter in Ihre Ent­schei­dun­gen mit ein­zu­be­zie­hen soll­te heu­te in kla­rer Bestand­teil der Füh­rung sein.

Mit­hil­fe die­ser Kom­pe­ten­zen ( in einem Coa­ching wei­ter ent­wi­ckelt ) kann eine Füh­rungs­kraft – kön­nen Sie als Füh­rungs­kraft — Teams jeg­li­cher Grö­ße lei­ten und die Pro­duk­ti­vi­tät, Effi­zi­enz und die Zufrie­den­heit der Team­mit­glie­der steigern.