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Was ist ein Coach

Ich kann Dir hier und jetzt zwei Ant­wor­ten auf die Fra­ge: Was ist ein Coach? geben. Die eine, die die sach­li­che Ebe­ne trifft und die man auch bei Wiki nach­le­sen kann:

https://de.wikipedia.org/wiki/Coaching#Ursprung_des_Begriffs

Das Wort „Coach“ bedeu­tet ursprüng­lich „Kut­sche“ und ist in der eng­li­schen Spra­che seit 1556 nach­ge­wie­sen. Seit 1848 wur­de eine umgangs­sprach­li­che Ver­wen­dung des Begriffs für pri­va­te Tuto­ren für Stu­den­ten beob­ach­tet, Im sport­li­chen Bereich wird das Wort seit 1885 in Eng­land und den USA gebraucht. Coa­ching wird zur­zeit im Eng­li­schen wie folgt definiert:

„Coa­ching refers to gui­d­ance and feed­back about spe­ci­fic know­ledge, skills, and abi­li­ties invol­ved in a task. (Coa­ching bezieht sich auf die Anlei­tung und die Rück­mel­dung zu spe­zi­fi­schem Wis­sen, Fer­tig­kei­ten und Fähig­kei­ten für eine bestimm­te Aufgabe.)“

– Ber­nard. M. Bass: The Bass Hand­book of Lea­ders­hip, Theo­ry, Rese­arch & Mana­ge­ri­al App­li­ca­ti­ons. 4. Auf­la­ge. New York 2008, S. 1091

Und dann ist da noch die zwei­te Ant­wort! Unse­re Defi­ni­ti­on in ein­fa­chen Worten:

In mei­nem Kon­text ist ein Coach jemand, der die Werk­zeu­ge des Coa­chings kennt und anwen­den kann! Der Dir eine Unter­stüt­zung dabei ist, “des Pudels Kern” zu errei­chen. Jemand, der es ver­steht Ver­trau­en auf­zu­bau­en, das dir hilft, Dich zu öff­nen. Dei­ne ganz eige­nen Zugän­ge zu öff­nen. Der dir hilft, die Ant­wor­ten auf Dei­ne ganz eige­nen Fra­gen in Dir auf­zu­spü­ren und die­se zu iden­ti­fi­zie­ren. Ein Coach kann die­se Ant­wor­ten mit einer „Angel“ nach „oben“ ins Bewusst­sein brin­gen. So bringst Du dich in die Lage, Dei­ne The­men aktiv bear­bei­ten zu können.

Die Antwort liegt – und das ist bekannt: In Dir!

Ich als Coach kann Dich auf die­sem Weg unter­stüt­zen. Für Dich bewusst machen, was hin­ter all dem steckt, was Dich in Dei­nem Den­ken und Dei­nen Reak­ti­ons­mus­tern bewegt. Wel­che Glau­bens­sät­ze und Pro­gram­mie­run­gen in Dir spre­chen. Wenn sich die­se klei­nen The­men zei­gen! Dann wer­de ich mit Dir einen Weg beschrei­ten, damit Du bewuss­ter mit dem The­ma umge­hen kannst und es in ein ande­res, zugäng­li­che­res Ver­ständ­nis bringst.

Wenn es mir hier und jetzt nicht gelun­gen ist, ver­ständ­lich zu machen, was einen Coach aus­macht, kann ich es Dir ger­ne auch per­sön­lich näher brin­gen! Hast Du eine Ant­wort auf die Fra­ge: Was ist ein Coach? erhalten?

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Begriffe im Coaching

Die Begrif­fe im Coa­ching wer­den heu­te für ver­schie­de­ne Metho­den (Life Coa­ching, Kar­rie­re­coa­ching, Team­coaching, Konflikt­coaching ) ver­wen­det. Im Gegen­satz zur klas­si­schen Bera­tung, wer­den im Coa­ching kei­ne direk­ten Lösungs­vor­schlä­ge durch die Per­son, die es führt (Coach) gelie­fert. Son­dern hier­bei wird sich klar dar­auf fokus­siert, dass die Lösun­gen von dem Coa­chee / Kli­en­ten selbst her­aus­ge­fun­den wird.

Das Wort „Coach“ bedeu­tet ursprüng­lich „ Kut­sche “ und ist in der eng­li­schen Spra­che seit 1556 zu fin­den. Seit unge­fähr 1850 wur­de der Begriff Coa­ching (umgangs­sprach­lich) für pri­va­te Tuto­ren für Stu­den­ten beob­ach­tet. Der Sport hat die­se Bezeich­nung auf­ge­grif­fen und wird seit 1885 in Eng­land und den USA gebraucht. Auch das Kar­rie­re­coa­ching fin­det es Anwen­dung in der beruf­li­chen Entwicklung.

Die Definition des Wortes Coaching im Englischen ist folgende:

„Coa­ching refers to gui­d­ance and feed­back about spe­ci­fic know­ledge, skills, and abi­li­ties invol­ved in a task. (Coa­ching bezieht sich auf die Anlei­tung und die Rück­mel­dung zu spe­zi­fi­schem Wis­sen, Fer­tig­kei­ten und Fähig­kei­ten für eine bestimm­te Aufgabe.)“

Hier findest Du einige Links zu diesem Thema bei Wikipedia und anderen:

Literatur

Deutschsprachige wissenschaftliche Literatur für Begriffe im Coaching
  • Bern­hard Grim­mer, Mari­us Neu­korn: Coa­ching und Psy­cho­the­ra­pie. Gemein­sam­kei­ten und Unter­schie­de – Abgren­zung oder Inte­gra­ti­on , Ver­lag für Sozi­al­wis­sen­schaf­ten, Wies­ba­den 2009
  • Kan­fer, F. H., Rei­ne­cker, H., Schmel­zer, D.: Selbst­ma­nage­ment-The­ra­pie: Ein Lehr­buch für die kli­ni­sche Pra­xis , 4. Auf­la­ge, Sprin­ger Hei­del­berg 2005, ISBN 978–3‑540–25276‑4
  • Eric D. Lipp­mann : Coa­ching – Ange­wand­te Psy­cho­lo­gie für die Bera­tungs­pra­xis. 2. Auf­la­ge. Hei­del­berg: Sprin­ger, 2009, ISBN 978–3‑540–88951‑9
Englischsprachige wissenschaftliche Literatur für Begriffe im Coaching
  • Dian­na and Mer­ryl Ander­son: Coa­ching That Counts: Harn­essing the Power of Lea­ders­hip Coa­ching to Deli­ver Stra­te­gic Value (Impro­ving Human Per­for­mance). Bur­ling­ton: Else­vir Inc., 2005
  • James Bart­lett Advan­ces in coa­ching prac­ti­ces: A huma­nistic approach to coach and cli­ent roles . In: Jour­nal of Busi­ness Rese­arch 60 (2007), doi : 10.1016/j.jbusres.2006.09.011
  • Vicki Bat­son et al.: Imple­men­ting Trans­for­ma­tio­nal Lea­ders­hip and Nur­se Mana­ger Sup­port Through Coa­ching . In: Periope­ra­ti­ve Nur­sing Cli­nics 4 (2009) doi : 10.1016/j.cpen.2008.10.004
  • Dia­ne Cou­tu und Carol Kauffman: What Can Coa­ches Do for You? In: Har­vard Busi­ness Review , Janu­a­ry 2009
  • Elai­ne Cox, Tatia­na Bach­ki­ro­va und David A. Clut­ter­buck: The Com­ple­te Hand­book of Coa­ching . Rout­ledge Chap­man & Hall 2007
  • Kathe­ri­ne Ely: Eva­lua­ting lea­ders­hip coa­ching: A review and inte­gra­ted frame­work , in: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly 21 (2010) doi : 10.1016/j.leaqua.2010.06.003
  • Dou­glas Hall et al.: What Real­ly Hap­pens in Exe­cu­ti­ve Coa­ching , in: Orga­niz­a­tio­nal Dyna­mics, Vol. 27, Issue 3/1999 doi : 10.1016/S0090-2616(99)90020–7
Weitere Literatur
  • Har­vard Busi­ness School Press: Clo­sing Gaps and Impro­ving Per­for­mance: The Basics of Coa­ching , Bos­ton (Mas­sa­chu­setts) 2008
  • Har­vard Busi­ness School Press: Coa­ching Peop­le: Expert Solu­ti­ons to Ever­y­day Chal­len­ges , Bos­ton 2007, ISBN 978–1‑4221–0347‑0
  • Michel­le Krazmi­en, Flo­rence Ber­ger: The coa­ching para­dox . In: Int. J. Hos­pi­ta­li­ty Manage­ment, vol. 16 (1997) doi : 10.1016/S0278-4319(96)00046–1
  • Jack B. Nit­sch­ke, Kris­ten L. Mackie­wicz: Pre­fron­tal and Ante­rior Cin­gu­la­te Con­tri­bu­ti­ons to Voli­ti­on , in: Inter­na­tio­nal Review of Neu­ro­bio­lo­gy, Volu­me 67 (2005), doi : 10.1016/S0074-7742(05)67003–1
  • Kel­ly Sumich: Sports Sci­ence for Coa­ching Child­ren . Acer Press, 2013, ISBN 978–1‑74286–062‑6
  • Mar­ga­ri­te Vale et al.: Coa­ching pati­ents with coro­na­ry heart dise­a­se to achie­ve the tar­get cho­le­ste­rol , in: Jour­nal of Cli­ni­cal Epi­de­mio­lo­gy 55 (2002); 245–252 doi : 10.1016/S0895-4356(01)00460–7
  • Jen­ni­fer Wen­son: After-coa­ching lea­ders­hip skills and their impact on direct reports: recom­men­da­ti­ons for orga­niz­a­ti­ons , in: Human Resour­ces Deve­lo­p­ment Inter­na­tio­nal, Vol. 13 (2010) doi : 10.1080/13678868.2010.520485
Sonstige Quellen für Begriffe im Coaching
  • Klaus Wer­le: Die Untie­fen der Coa­ching-Sze­ne. In: Mana­ger Maga­zin vom 24. April 2007 Online-Artikel
Einzelnachweise für die Coaching Definition aus Begriffe im Coaching
  1. Coa­ching DORSCH, Lexi­kon der Psychologie
  2. Rau­en, C. (Hrsg.): Hand­buch Coa­ching (3. Aufl.) Göt­tin­gen: Hogrefe
  3. Chris­ti­an Rei­mer, Jochen Eckert, Mar­tin Hautz­in­ger, Eber­hard Wil­ke: Psy­cho­the­ra­pie; 3. Auf­la­ge, Hei­del­berg 2007, S. 15 und 25 f.H eben­da, S. 25 f.
  4. Maja Storch und Frank Krau­se, Selbst­ma­nage­ment – res­sour­cen­ori­en­tiert, 4. Auf­la­ge, Zürich 2007
  5.  Rolf Winiar­ski, Der Bera­tung suchen­de Pati­ent: Kogni­ti­ve Bera­tung in Ambu­lanz und Kli­nik, in: Har­lich Stave­mann, KVT-Pra­xis, 2. Auf­la­ge, Basel 2008, S. 448
  6. Claas-Hin­rich Lam­mers, Emo­ti­ons­be­zo­ge­ne Psy­cho­the­ra­pie, Ham­burg 2008, S. 123 ff.
  7. Luc Ise­ba­ert, Kurz­zeit­the­ra­pie, Stutt­gart 2005, S. 32 f.
  8. David G. Myers, Psy­cho­lo­gy, 9th edi­ti­on, New York 2010, S. 651
  9. Luc Ise­ba­ert, Kurz­zeit­the­ra­pie, Stutt­gart 2005
  10.  Claas-Hin­rich Lam­mers: Emo­ti­ons­be­zo­ge­ne Psy­cho­the­ra­pie, Stutt­gart 2008
  11. Künz­li, H. (2005). Wirk­sam­keits­for­schung im Füh­rungs­kräf­te-Coa­ching. OSC Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung – Super­vi­si­on – Coa­ching, 3/2005, 231–244.
Weitere Einzelnachweise zum Life Coaching
  1. Greif, S. (2008b). Die här­tes­ten For­schungs­er­geb­nis­se zum Coa­ching-Erfolg. Coa­ching-Maga­zin, 3, 46–49.
  2. Klaus Wer­le, Die Stun­de der Schar­la­ta­ne, in: Mana­ger-Maga­zin, Heft 3/2007
  3. Strat­ford Sher­man und Alys­sa Fre­as, The Wild West of Exe­cu­ti­ve Coa­ching, in: Har­vard Busi­ness Review, Novem­ber 2004
  4. Mar­ga­ri­te Vale et al., Coa­ching pati­ents with coro­na­ry heart dise­a­se to achie­ve the tar­get cho­le­ste­rol, in: Jour­nal of Cli­ni­cal Epi­de­mio­lo­gy 55 (2002); 245–252
  5. eben­da, S. 254.
  6. eben­da, S. 246.
  7. eben­da, S. 247.
  8.  sie­he zum Bei­spiel Broo­nen, J.-P., et al.: Is voli­ti­on the mis­sing link in the manage­ment of low back pain? In: Joint bone spi­ne revue du rhu­ma­tisme, Vol. 78 (2011), oder Jack B. Nit­sch­ke, Kris­ten L. Mackie­wicz: Pre­fron­tal and Ante­rior Cin­gu­la­te Con­tri­bu­ti­ons to Voli­ti­on. In: Inter­na­tio­nal Review of Neu­ro­bio­lo­gy, Volu­me 67 (2005)
  9.  Pelz, Wal­de­mar: Das 360-Grad-Feed­back zur Erken­nung und Ent­wick­lung von Poten­zi­al­trä­gern. In: Sau­er, Joachim/Cisik, Alex­an­der: In Deutsch­land füh­ren die Fal­schen, wie sich Unter­neh­men ändern müs­sen. Ber­lin: Heli­os Media 2014, ISBN 978–3‑942263–26‑9
  10. Kathe­ri­ne Ely, Lisa Boy­ce et al.: Eva­lua­ting lea­ders­hip coa­ching: A review and inte­gra­ted frame­work. In: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly 21 (2010), 585–599
  11. Gro Lade­gard und Susann Gje­r­de: Lea­ders­hip coa­ching, lea­der role-effi­cacy, and trust in sub­or­di­na­tes. A mixed methods stu­dy asses­sing lea­ders­hip coa­ching as a lea­ders­hip deve­lo­p­ment tool. In: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly 25 (2014), 631–646
  12. Micha­el M. Lom­bar­do and Robert W. Eichin­ger: Care­er Archi­tect Deve­lo­p­ment Plan­ner. 4th Edi­ti­on, Lom­in­ger Inter­na­tio­nal, 2004
  13. Pier­ce Howard und Jane Howard, Füh­ren mit dem Big-Five, Frankfurt/New York 2002
  14.  a b Horst Stein­mann und Georg Schrey­ögg, Manage­ment, 6. Auf­la­ge, Wies­ba­den 2005, S. 658
  15. Paul Michelm­an, Do You Need an Exe­cu­ti­ve Coach? In: Har­vard Manage­ment Update, Decem­ber 2004
  16. Gary Yukl: Lea­ders­hip in Orga­niz­a­ti­ons, 8th Edi­ti­on, Upper Sadd­le River/New Jer­sey, 2013, Sei­te 378

Auch mal Gesprächstechniken für Coaching

  1. Zu den ver­schie­de­nen Bezie­hun­gen und Gesprächs­tech­ni­ken sie­he: Luc Ise­ba­ert: Kurz­zeit­the­ra­pie, Stutt­gart 2005 sowie Chris­ti­an Rei­mer, Jochen Eckert, Mar­tin Hautz­in­ger, Eber­hard Wil­ke: Psy­cho­the­ra­pie, 3. Auf­la­ge, Hei­del­berg 2007
  2. Har­vard Busi­ness School Press, Clo­sing Gaps and Impro­ving Per­for­mance: The Basics of Coa­ching, Bos­ton (Mas­sa­chu­setts), S. 5
  3. Dian­na and Mer­ryl Ander­son, Coa­ching That Counts: Harn­essing the Power of Lea­ders­hip Coa­ching to Deli­ver Stra­te­gic Value (Impro­ving Human Per­for­mance), Bur­ling­ton: Else­vir Inc., 2005, S. 227
  4. David G. Myers, Psy­cho­lo­gy, New York 2010
  5. H.-J. Fis­se­ni: Lehr­buch der psy­cho­lo­gi­schen Dia­gnos­tik. 3. Auf­la­ge, Göt­tin­gen 2004, S. 46 ff.
  6. Sie­he u.a. John Bar­bu­to, Moti­va­ti­on and Tran­sac­tio­n­al, Cha­ris­ma­tic, and Trans­for­ma­tio­nal Lea­ders­hip: A Test of Ante­ce­dents, in: Jour­nal of Lea­ders­hip and Orga­niz­a­tio­nal Stu­dies, Vol. 11 (2005) No. 5 und Vicki Bat­son et al., Imple­men­ting Trans­for­ma­tio­nal Lea­ders­hip and Nur­se Mana­ger Sup­port Through Copa­ching, in: Periope­ra­ti­ve Nur­sing Cli­nics 4 (2009)
  7. James Bart­lett, Advan­ces in coa­ching prac­ti­ces: A huma­nistic approach to couch and cli­ent roles, in: Jour­nal of Busi­ness Rese­arch 60 (2007) und Wal­de­mar Pelz, Das 360-Grad-Feed­back: beliebt, wirk­sam und objek­tiv – was bei der Kom­pe­tenz­be­ur­tei­lung von Nut­zen ist und wo die Fal­len lau­ern, in: HR Today Spe­cial 4/2011
  8. Kathe­ri­ne Ely, Eva­lua­ting lea­ders­hip coa­ching: A review and inte­gra­ted frame­work, in: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly 21 (2010)

Auch der Sport hat Begriffe im Coaching und Training

  1. Arnd Krü­gerDas Berufs­bild des Trai­ners im Sport. Inter­na­tio­nal ver­glei­chen­de Stu­die und Per­spek­ti­ven der Trai­ner­aus- und ‑wei­ter­bil­dung in der Bun­des­re­pu­blik Deutsch­land. (= Schrif­ten­rei­he des Bun­des­in­sti­tuts für Sport­wis­sen­schaft. Band 30). Hof­mann, Schorn­dorf 1980, ISBN 3–7780-7311–7.
  2. Petra Müs­sig: Erfolg ist Kopf­sa­che – Sport­li­che Her­aus­for­de­run­gen meis­tern. Stutt­gart 2010
  3. Alex­an­der Becht­hold: Coa­ching aus Trai­ner­sicht, in: Leis­tungs­sport 44 (2014), 2, 22–26.
  4. Kan­fer, F. H., Rei­ne­cker, H., Schmel­zer, D., Selbst­ma­nage­ment-The­ra­pie: Ein Lehr­buch für die kli­ni­sche Pra­xis, 4. Auf­la­ge, Hei­del­berg 2006; Vohs, K. und Bau­meis­ter, R., Hand­book of Self-Regu­la­ti­on, 2nd. Edi­ti­on, New York 2011; Pelz, W. Kom­pe­tent füh­ren, Wies­ba­den 2004, S. 254 ff. (Mit­ar­bei­ter­ge­spräch)
  5. Kathe­ri­ne Ely und Co-Autoren, Eva­lua­ting lea­ders­hip coa­ching: A review and inte­gra­ted frame­work, in: The Lea­ders­hip Quar­ter­ly, Volu­me 21 (2010), Issue 4
  6. Dou­glas Hall et al.: What Real­ly Hap­pens in Exe­cu­ti­ve Coa­ching, in: Orga­niz­a­tio­nal Dyna­mics, Vol. 27, Issue 3/1999 und Lau­ren Kel­ler John­son: Get­ting More from Exe­cu­ti­ve Coa­ching, in: Har­vard Manage­ment Update, 2007
  7. David Myers, Psy­cho­lo­gy, New York 2010
  8. Richard Kra­vitz, et al., Can­cer Health Empower­ment for Living withoup Pain: Effects fo a tailo­red edu­ca­ti­on and coa­ching inter­ven­ti­on on pain and impa­ri­ment, in: Pain 152 (2011)
  9. Sie­he dazu: Gott­lieb, J., et al., Gene­ra­liz­a­ti­on of skills through the addi­ti­on of indi­vi­dua­li­zed coa­ching, in: Cogni­ti­ve and Beha­vio­ral Prac­ti­ce, Volu­me 12 (2005), Issue 3 sowie Kui­j­pers, J. M., et al., An inte­gra­ted pro­fes­sio­nal deve­lo­p­ment model for effec­ti­ve tea­ching, in: Tea­ching and Tea­cher Edu­ca­ti­on, Volu­me 26 (2010)
  10. Joy­ce Bono et al., A Sur­very of Exe­cu­ti­ve Coa­ching Prac­ti­ces, in: Per­so­nal Psy­cho­lo­gy, Vol. 62 (2009)
  11. eben­da wie auch Lau­ren Kel­ler John­son: Get­ting More From Exe­cu­ti­ve Coa­ching, in: Har­vard Manage­ment Update, 2007
  12. Der­ar­ti­ge Behaup­tun­gen fin­det man zum Bei­spiel im Coa­ching-Maga­zin 1/2011
  13. Joy­ce Bono et al., A Sur­very of Exe­cu­ti­ve Coa­ching Prac­ti­ces, in: Per­so­nal Psy­cho­lo­gy, Vol. 62 (2009)
  14. Dia­ne Cou­tu und Carol Kauffman, What Can Coa­ches Do for You?, in: Har­vard Busi­ness Review, Janu­a­ry 2009
  15.  Cou­tu (2009), S. 92
  16. David Peter­son, Does Your coach Give You Value for Your Money? und Micha­el Mac­co­by, The Dan­gers of Depen­dence on Coa­ches, in: Cou­tu (2009), S. 94
  17. Anne Scou­lar, How to Pick a Coach? In: Cou­tu (2009), S. 96
  18. Eben­da
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Coaching für Unternehmen

Was bringt Coaching in Unternehmen?

Pro­ble­me und Situa­tio­nen in Dei­nem Unter­neh­men stel­len sich immer wie­der ein. Das ist Teil in der täg­li­chen Arbeit mit Teams oder bei ein­zel­nen Mit­ar­bei­tern. Die­se Unwäg­bar­kei­ten stö­ren dann die Arbeits­ab­läu­fe/-pro­zes­se und das, obwohl es immer wie­der Mee­tings und Gesprä­che gibt. Inhal­te und The­men die­ser Art wie­der­ho­len sich. Zie­le wer­den durch die Stö­run­gen nicht erreicht und es ent­ste­hen immer tie­fer­grei­fen­de­re Kon­flik­te. Weißt Du was man dann tun kann? Eine Mög­lich­keit ist, über ein Indi­vi­du­al- oder Team­coaching, mit den betref­fen­den Mit­ar­bei­tern zu sprechen.

Zusammenarbeit durch Coaching

Neben den gewohn­ten Anfor­de­run­gen stellt die Pan­de­mie Unter­neh­men und Füh­rungs­kräf­te vor immer neue Auf­ga­ben. Für Mit­ar­bei­ter und Teams bringt es beson­de­re Her­aus­for­de­run­gen mit sich. Im Umgang mit sich und den Auf­ga­ben. Covid19 sorgt für Unsi­cher­heit, denn jetzt sind auch schnel­le und sehr rele­van­te Ent­schei­dun­gen zu tref­fen und kurz­fris­tig umzu­set­zen. Aber durch Distanz­re­geln und das Home­of­fice ist das per­sön­li­che Tref­fen ‑teil­wei­se sehr rele­vant für Ent­schei­dungs­fin­dung- schwer umsetzbar.

Durch Coa­ching kann man als Unter­neh­men Mit­ar­bei­ter wie­der dort “abho­len” wo sie gera­de ste­hen und ihnen bei der Kom­mu­ni­ka­ti­on und dem Aus­tausch wert­vol­le Hin­wei­se geben. Auch bei dem was sie gera­de wirk­lich bewegt. Soll­te das durch ein Coa­ching nicht gelin­gen, kann man sich auch für ande­re Schrit­te in der Zusam­men­ar­beit ent­schei­den. Auch in so einem Pro­zess kann Dir der Coach zur Sei­te stehen.

Coaching in Deinem Unternehmen — Veränderungen sind schnell sichtbar

Ein Coa­ching­pro­zess zieht sich in den meis­ten Fäl­len nicht über Mona­te hin. Man kann mit weni­gen Ein­hei­ten Erfol­ge erzie­len.  Die Ergeb­nis­se und Ver­än­de­run­gen sind dau­er­haft sicht­bar. Des­halb ist Coa­ching in Unter­neh­men ein wir­kungs­vol­les Werk­zeug in der Moti­va­ti­on und in der Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung. Wenn das Coa­ching rich­tig ein­ge­setzt und pro­fes­sio­nell durch­ge­führt wird, kann ein Unter­neh­men es heu­te als wirk­sa­me, zeit­spa­ren­de Maß­nah­me eta­blie­ren, um die Fach- und Füh­rungs­kräf­te wei­ter zu ent­wi­ckeln und das Mit­ein­an­der von Mit­ar­bei­tern und Teams zu fördern.

Durch den Wan­del der Arbeits­welt ist die Anfor­de­rung an Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te immer kom­ple­xer und viel­sei­ti­ger gewor­den. Dies führt zur teil­wei­sen Über­las­tung der Mit­ar­bei­ter. Die Umset­zung von Team­coaching und Indi­vi­dual­coa­ching bringt neue Klar­heit in Pro­zes­se. Das Ver­ständ­nis für die Auf­ga­ben und auch die Rol­len wächst. Es ent­las­tet, auf­grund des wie­der­ge­won­ne­nen, bewuss­ten Ver­ständ­nis­ses, das System.

Der Führungskräftecoach als Sparringspartner

Unter­neh­men geben der Füh­rungs­kraft und den Teams die Mög­lich­keit, durch einen pro­fes­sio­nel­len Coach und Spar­rings­part­ner, in die Zusam­men­ar­beit zu gehen. Das nützt in vie­len Situa­tio­nen und es hilft Auf­ga­ben und Rol­len opti­ma­ler aus­zu­fül­len. Ein sicht­ba­rer Mehr­wert für die Orga­ni­sa­ti­on und das Unter­neh­men stellt sich ein.

Wissenschaftliche Fakten zum Thema Unternehmenscoaching

  • Die Kon­flikt und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit wird verbessert
  • Mit­ar­bei­ter füh­len sich ein­fach bes­ser am Arbeitsplatz
  • Zufrie­den­heit wird sehr gesteigert
  • Das Selbst­ma­nage­ment wird verbessert
  • Und damit ist der Umgang mit Druck und Stress “spie­le­ri­scher”

Dies wur­de in Stu­di­en einer renom­mier­ten, euro­päi­schen Uni­ver­si­tät her­aus­ge­fun­den, als es um die Fra­ge ging: Wie ist die Wirk­sam­keit des Coa­chings im beruf­li­chen Umfeld?

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Gute Fragen im Coaching

Neben den klas­si­schen Füh­rungs­kräf­ten lernt auch ein Coach, dass bei den Men­schen, die er beglei­tet, sich die Bereit­schaft für Ver­än­de­run­gen nicht durch auf­ge­bau­ten Druck erzeu­gen lässt. Wie wir alle im Leben ler­nen durf­ten, erzeugt Druck ger­ne einen Gegen­druck. Es bau­en sich Wider­stän­de auf, die dem Pro­zess nicht zuträg­lich sind. Man setzt ohne Zwang die rich­ti­gen Impul­se, wenn es einem gelingt, mit den rich­ti­gen Fra­gen eine Offen­heit zu erzeu­gen, die moti­vie­rend und pro­zess­för­dernd ist. Die rich­ti­gen Fra­gen im Coa­ching ermög­li­chen den Zugang bei der betref­fen­den Per­son. Es haben sich Fra­gen und Fra­gen­ty­pen ent­wi­ckelt, die einem Coach und auch der Füh­rungs­kraft hel­fen, an des „Pud­dels Kern“ zu kom­men; die Blo­cka­den, die vor­han­den oder ent­stan­den sind, zu lösen.

Die skalierende Frage

Um her­aus­zu­fin­den und bewer­ten zu kön­nen, wel­che Gefüh­le und Emp­fin­dun­gen, Ärger und Freu­de und auch Miss­erfolg und Erfolg von der jewei­li­gen Per­son emp­fun­den wer­den, ist dies eine her­vor­ra­gen­de Fra­ge­tech­nik. Sie wird im Rah­men eines Bewer­tungs­sys­tems ein­ge­setzt und bewegt sich meist zwi­schen 0 und 10. In der Regel bedeu­tet 0 sehr unzu­frie­den und die 10 sehr zufrie­den. Ein tol­les Hilfs­mit­tel um die Lösung des Pro­zes­ses und die Ver­än­de­rung ein­schät­zen zu kön­nen. Das macht es der gefrag­ten Per­son leich­ter, einen kla­re­ren Blick auf die Situa­ti­on zu wer­fen. Es hilft außer­dem dabei, wäh­rend des Pro­zes­ses kla­rer auf­zu­zei­gen, wel­che Ent­wick­lun­gen pas­siert sind und erleich­tert des­sen Bewer­tung. Dies hilft der Per­son, sich mit den nächs­ten Schrit­ten zu beschäftigen.

Hier geben wir Dir ger­ne zwei Beispiele

  • „ Wie wahr­schein­lich ist es für Dich, dass Dei­ne Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit durch Ver­än­de­run­gen im Auf­bau von Abtei­lun­gen von der­zeit 8 Punk­ten auf 12 Punk­te steigt?
  • „ Wie glaubst Du, hat sich durch die der­zei­ti­ge Pan­de­mie das Online Kauf­ver­hal­ten im Luxus­seg­ment aus­ge­wirkt und wie wür­dest Du dies auf einer Ska­la von 0 – 10 bewerten?

Ger­ne wird die­se Fra­ge­tech­nik im Chan­ge-Manage­ment Coa­ching verwendet.

Ver­än­de­run­gen sind moti­vie­rend! Auch wenn sie noch so klein sind, sind sie durch die­se Fra­ge­tech­nik offen­sicht­li­cher und visualisierbarer!

Eine hypothetische Frage

Men­schen haben immer mal wie­der Moti­va­ti­ons­tiefs und wis­sen nicht, wie sie aus die­sen gera­de wie­der raus­kom­men kön­nen. Jetzt gilt es, durch Fra­gen eine neue Sicht­wei­se zu erzeu­gen und den krea­ti­ven Gedan­ken nach vor­ne zu holen. Dies gelingt auch durch hypo­the­ti­sche Fragen!

„Stell Dir vor, Du wärst in der Situa­ti­on die nächs­te Auf­ga­ben­stel­lung frei kon­zi­pie­ren zu kön­nen. Wie wür­de sich die­se dann gestalten?

Durch die­se Art der Fra­gen bringt man den Coa­chee oder auch Mit­ar­bei­ter ins Erle­ben. Es kann gefühlt wer­den und hier­bei ist es nicht wich­tig, dass alles auch zu 100 % umsetz­bar sein muss. Jetzt ist es mög­lich, aus den auf­stei­gen­den Gedan­ken und Ant­wor­ten das abzu­lei­ten, was als nächs­tes zu tun ist. Wel­che Schrit­te gegan­gen wer­den könnten!

Wenn man der Per­son hilft, sich mit dem Ziel und den wesent­li­chen Schrit­ten iden­ti­fi­zier­ba­rer zu machen, ent­steht eine neue Moti­va­ti­on, ein neu­er Spaß an der Arbeit. Die­se Per­son wird eine neue Moti­va­ti­on erfah­ren, von der auch das Umfeld pro­fi­tiert. Der posi­ti­ve Effekt bei die­ser Art von Fra­gen im Coa­ching ist, dass das Gegen­über in die Situa­ti­on kommt, Din­ge gedank­lich aus­pro­bie­ren zu kön­nen. Ob nun im beruf­li­chen Umfeld, auf der Bezie­hungs­ebe­ne mit ande­ren Men­schen oder nur für sich selbst. Sie lernt wie wert­voll eine Ver­än­de­rung ist. So wird rea­li­siert, dass man neue Ideen für die Ver­än­de­rung erzeu­gen kann.

  •  „…, was wäre dann anders?“

Dissoziierte Frage

Um ein Pro­blem zu lösen braucht man Abstand. Man braucht eine ande­re Drauf­sicht um Distanz dazu auf­zu­bau­en. Abstand, um zu erken­nen was es ist und was es braucht. Beim Dis­so­zi­ie­ren bekommt man eine gute Chan­ce, anders drauf zu bli­cken. Mal anders an die aus­weg­los erschei­nen­de Situa­ti­on her­an­zu­tre­ten. Mit fol­gen­den, bei­spiel­haf­ten Fra­gen erreicht man es, das ver­bor­ge­ne Wis­sen einer Per­son anzu­zap­fen und ver­steck­te Res­sour­cen zu identifizieren.

Fra­gen wie :     Was sagt Dein Part­ner zu der pro­ble­ma­ti­schen Sachlage?

                        Wel­chen Rat wür­de Dir ein sehr guter Freund jetzt geben?

Man voll­zieht einen Per­spek­tiv­wech­sel und bringt damit Din­ge anders ans Licht. Das birgt die Chan­ce, wert­vol­le Reflek­ti­ons­pro­zes­se anzu­sto­ßen. Man sieht aus einer Außen­per­spek­ti­ve auf das Pro­blem. Es wer­den oft neue Aspek­te und alter­na­ti­ve Lösungs­an­sät­ze ent­deckt! Infor­ma­tio­nen, die einem vor­her unzu­gäng­lich waren, wer­den sicht­bar. Jetzt erkennt man, dass es mög­lich ist das The­ma zu lösen. Dass die Lösung eines Pro­blems so nahe liegt. Und das durch gute Fra­gen im Coaching.

Paradoxe Fragen

Bevor wir uns die­ser Fra­ge­tech­nik wid­men soll­te man erklä­ren kön­nen was „Para­dox“ bedeu­tet! — Wider­sin­nig, wider­sprüch­lich, einen unauf­lös­ba­ren Wider­spruch ent­hal­tend. Wenn man mit die­ser Fra­ge­tech­nik agiert han­delt man pro­vo­kant, da die­se auf die Ver­stär­kung des Sach­ver­halts oder Kon­flikts abzielt!

  • „Was müss­test Du tun, damit der Kon­flikt mit der ande­ren Per­son eskaliert?
  • „…, damit Dein Part­ner Dei­nen Vor­schlag wei­ter ablehnt?“
  • „…, damit die Ver­kaufs­zah­len wei­ter sinken?“

Para­do­xe Fra­gen sind beson­ders erfolgs­ver­spre­chend, wenn Per­so­nen in Situa­tio­nen ste­cken, die stark in ihrer Sicht­wei­se oder im Kon­flikt gefan­gen sind und kei­nen Aus­weg fin­den. Die Ant­wor­ten auf eine para­do­xe Fra­ge wie bei­spiels­wei­se „Was müss­test Du tun, um den Auf­trag garan­tiert zu ver­lie­ren?“ ent­hal­ten oft wert­vol­le Hin­wei­se dar­auf, was man auf kei­nen Fall tun oder ver­mei­den soll­te. Hier­über las­sen sich ers­te Schrit­te ablei­ten, wel­che Hür­den aus dem Weg geräumt wer­den müs­sen, bevor die Per­son wie­der moti­viert durch­star­ten kann.

Es ist aber erfolgs­verpre­chen­der, die para­do­xe Fra­ge anzu­kün­di­gen, damit sich die Per­son auch dar­auf ein­las­sen kann – bei­spiels­wei­se mit den fol­gen­den Wor­ten: „Ich habe da eine Fra­ge, die Dir viel­leicht unge­wöhn­lich erschei­nen mag, aber lass Dich doch ger­ne dar­auf ein. Was kön­nen wir tun, damit die Situa­ti­on eska­liert?“ Mit die­ser Art von Fra­gen setzt Du star­ke Impul­se und sen­si­bi­li­sierst die Per­son für ihre Lage.

Die genann­ten Fra­gen im Coa­ching lie­fern in vie­len Situa­tio­nen (Life Coa­ching, Kar­rie­re Coa­ching, Team­coaching) wert­vol­le Impul­se. Natür­lich erfor­dert der pro­fes­sio­nel­le Ein­satz der Tech­ni­ken etwas Übung – aber die Auf­nah­me die­ser Tech­ni­ken in das eige­ne Reper­toire lohnt sich.

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Der neue Weg — Online Coaching

Der neue Weg sich coachen zu lassen

Durch die neu­en For­men der Kom­mu­ni­ka­ti­on und der sich wan­deln­den Bedürf­nis­se gehört das Online Coa­ching heu­te zum moder­nen Leben. Dies hängt mit der wach­sen­den Ver­traut­heit mit dem Inter­net und der all­täg­li­chen Nut­zung von Smart­pho­nes und Lap­tops – hier­zu­lan­de sind es mehr als 75 % der Men­schen, die die­se sogar im Urlaub nut­zen – als auch des wach­sen­den Mark­tes von ver­schie­de­nen Dienst­leis­tun­gen im Netz zusam­men. Men­schen wäh­len die­sen Weg, weil es eine ört­li­che und zeit­li­che Fle­xi­bi­li­tät mit sich bringt und zu jeder Zeit des Tages mög­lich ist. Im Online Coa­ching gehen wir auf die­se neu­en Bedürf­nis­se der Men­schen ein. Und nicht nur, weil sich das Bedürf­nis der Men­schen zu die­ser Art der Kom­mu­ni­ka­ti­on ver­än­dert hat. Auch weil das Coa­ching immer mehr Bedeu­tung im heu­ti­gen Leben gewinnt.

Weitere Möglichkeiten

Durch zusätz­li­che tech­ni­sche Mög­lich­kei­ten haben sich neue Wege der Online Coa­ching Pra­xis eröff­net. Nicht nur Ein­zel­händ­ler und Medi­en, son­dern auch The­ra­peu­ten, Anwäl­te, Steu­er­be­ra­ter und vie­le mehr nut­zen heu­te die Mög­lich­keit der Online Dienst­leis­tung. Stu­di­en bele­gen, dass bereits annä­hernd 45% der bun­des­wei­ten Inter­net­nut­zer bereit sind, sich über einen Prä­senz­be­such hin­aus, Hil­fe und Bera­tung im Netz zu holen. Im Coa­ching-Bereich dürf­te der Pro­zent­satz ähn­lich hoch lie­gen, weil Men­schen mit sich und ihren Emo­tio­nen in Kon­takt kom­men wollen.

Bewusst­seins­fra­gen wie: „Wie baut sich das Ver­trau­en mit die­sem Medi­um auf, obwohl man sich nicht phy­si­ka­lisch begeg­net und so spü­ren kann wie im Prä­senz­coa­ching?“ haben ihre Ant­wor­ten gefun­den. Dadurch öff­ne­ten sich die­se Wege immer mehr.

Die Vorteile für den Coachee

Für Dich ‑den Coa­chee- bringt der neue Weg des Online Coa­chings eini­ge Vor­tei­le, derer man sich sehr bewusst sein soll­te. Es bringt eine Fle­xi­bi­li­tät im zeit­li­chen, sowie im ört­li­chen Rah­men. Der Coa­chee (Kli­ent) ist weni­ger abhän­gig von den Situa­tio­nen, mit denen die Welt einen heu­te kon­fron­tiert. Zudem befin­det der Coa­chee sich wäh­rend des Online Coa­chings in sei­ner gewohn­ten Umge­bung. Es bringt die Mög­lich­keit mit sich, unbe­ein­fluss­tes Feed­back und Erfah­run­gen dem Coach wei­ter­zu­ge­ben. Und es erhöht die Mög­lich­keit, sich in kür­ze­ren Abstän­den „tref­fen“ zu können.

Der Prozess des Online Coachings

Zu Beginn des Coa­chings wird das zu Erwar­ten­de abge­spro­chen und der Coach ver­mit­telt ein Bild von dem, was erreicht wer­den kann. Auch soll­te es nicht an Infor­ma­tio­nen zum Für und Wider feh­len. Eine ter­min­li­che Abfol­ge und damit ver­bun­de­ne inhalt­li­che Schwer­punk­te müs­sen fest­legt wer­den. Dabei soll­te der Coa­chee für den Ver­trau­ens­auf­bau auch die Mög­lich­keit haben, kla­re Zie­le für das Coa­ching und Erwar­tun­gen zu for­mu­lie­ren und The­men auf­zu­zei­gen, die er anspre­chen möchte.

The­men aus den Berei­chen des Busi­ness Coa­ching sind das Kar­rie­re­coa­ching oder das Team­coaching zum Moti­va­ti­ons­auf­bau. Im pri­va­ten Bereich gehö­ren Visions­coaching / Zie­le defi­nie­ren und Prä­senz­coa­ching zu den Inhal­ten, die im Online Coa­ching sehr gut bear­bei­tet wer­den kön­nen. Bei tie­fer­ge­hen­den, sehr emo­tio­na­len The­men wie Selbst­be­wusst­sein, Stär­ken und Schwä­chen wird ergän­zend das Prä­senz­coa­ching emp­foh­len. Zumin­dest in den Anfän­gen der Zusam­men­ar­beit mit dem Coach.

Studien belegen


Es gibt eini­ge Stu­di­en, in denen die Wir­kung von Online Coa­ching mit denen einer Live Beglei­tung ver­gli­chen wer­den. Hier kann in eini­gen Berei­chen bestä­tigt wer­den, dass es glei­cher­ma­ßen erfolg­reich sein kann. Eine zusätz­li­che Beglei­tung eines Prä­senz-Coa­ching-Pro­zes­ses durch eine Online-Beglei­tung soll die nach­hal­ti­ge Erfolgs­quo­te ver­drei­fa­chen. Der Coa­chee soll­te daher zur emo­tio­na­len Selbst­re­flek­ti­on ange­regt wer­den, um eine Arbeit auf emo­tio­na­ler Ebe­ne im Online Pro­zess zu ermög­li­chen. Da im Online Coa­ching das direk­te phy­si­ka­li­sche Feed­back durch die Reak­ti­on des Kli­en­ten auch für den Coach fehlt, macht es Sinn, mit sol­chen Auf­ga­ben vor­her bereits als Coa­chee Erfah­run­gen im Prä­senz-Coa­ching gemacht zu haben.

Die einflussnehmenden Punkte

Trotz all die­ser auf­ge­führ­ten posi­ti­ven Eigen­schaf­ten des Online Coa­ching Weges, soll­te sich jeder auch den Punk­ten bewusst sein, die ein Online Coa­ching anders beein­flus­sen und eine ande­re Kraft als im Prä­senz­coa­ching ent­wi­ckeln können.

Die Anony­mi­tät der Online Kom­mu­ni­ka­ti­on und die dadurch gerin­ge­re non­ver­ba­le Kom­mu­ni­ka­ti­on macht es schwie­ri­ger in der Tie­fe in den Pro­zess ein­zu­stei­gen. Online-Coa­ching-Sit­zun­gen kön­nen vom Coa­chee somit als weni­ger per­sön­lich erlebt wer­den, da die Ges­tik und Mimik des Gegen­übers nicht rich­tig gedeu­tet wer­den könn­te. Momen­te des Schwei­gens und des Mit­ein­an­ders­eins lau­fen Gefahr, durch feh­len­de Nähe anders wahr­ge­nom­men zu wer­den. Die­se benö­ti­gen eine beson­de­re Aufmerksamkeit.

Die entstehende Hemmschwelle

Natür­lich hat dies einen Ein­fluss auf die Hemm­schwel­le für das Anspre­chen von per­sön­li­chen, viel­leicht pein­lich wahr­ge­nom­me­nen The­men. Es ist auch mög­lich, dass die Wahr­neh­mung der Anony­mi­tät sowie der feh­len­de Kon­takt zu einer gerin­ge­ren Auf­nah­me­be­reit­schaft führt. Die­ser Moment för­dert eher das Spie­len einer Rol­le als wirk­lich authen­tisch zu sein.

Das Bewusstsein geschärft

Bei all den auf­ge­führ­ten Punk­ten lässt sich erken­nen, dass es sehr wich­tig ist, bewusst und authen­tisch in die­se Form des Coa­chings ein­zu­stei­gen. Ver­trau­en auf­zu­bau­en und sich als Coa­chee die Erlaub­nis zu geben, sich öff­nen und zei­gen zu dür­fen. Ein Bewusst­sein über all die­se Fak­to­ren för­dert den Erfolg und den Zugang für ein wert­schöp­fen­des Coa­ching. Durch eine fun­dier­te Aus­bil­dung des Coa­ches wird er mit Dir als Coa­chee bewusst durch Dei­nen Pro­zess gehen. Dei­ne Wider­stän­de, die sich intrinsisch auf­bau­en, erken­nen und im Rah­men des neu­en Weges — Online Coa­ching — umwandeln.

Dan­ke, dass Du unse­ren Arti­kel zu “Der neue Weg — Online Coa­ching” gele­sen hast!

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Konfliktlösungen brauchen Strategien

Wie geht man vor?

Vie­len Men­schen wür­den Media­ti­on mit Konflikt­coaching gleich­set­zen. Sie geben jedoch kei­ne Emp­feh­lun­gen und for­mu­lie­ren kei­ne Vor­schlä­ge. Wir glau­ben: Kon­flikt­lö­sun­gen brau­chen Strategien. 

Nähe zwi­schen sys­te­misch ori­en­tier­ten Kon­flikt­coa­chings und der Media­ti­on sind klar erkenn­bar. Da der Ver­ur­sa­cher nicht bekannt ist, ist das Schuld­prin­zip nicht rele­vant. Dies spie­gelt sich dann auch im Ver- und Aus­han­deln der Situa­ti­on wider. 

Hier kom­men dann auch Ele­men­te und Stra­te­gien zum Tra­gen, die Media­ti­on und Konflikt­coaching gemein­sam haben:

  • Es geht um die Suche nach der Lösung im Win — Win 
  • Ver­hand­lungs­un­ter­bre­chun­gen, um dem Kon­flikt Raum zu geben
  • Schlech­te Ver­ein­ba­run­gen nicht akzeptieren
  • Dem Wech­sel der Sach- und Beziehungsebene
  • Kri­te­ri­en zum Beur­tei­len von Lösun­gen soll­ten defi­niert werden
  • Optio­nen für Ent­schei­dun­gen müs­sen erar­bei­tet werden

Wenn der Lern­ef­fekt für die Orga­ni­sa­ti­on erlangt wur­de, hat sich der Auf­wand und die Inves­ti­ti­on gelohnt. Die Bewäl­ti­gung eines Kon­flik­tes durch einen Busi­ness Coach ist ein pro­ba­ter und inten­si­ver Weg, der Zeit und Raum erfordert.

Was ist ein adäquater Weg?

Bei Trou­ble-Shoo­ting, als Ulti­ma Ratio oder zur Ver­mei­dung hoher Abfin­dun­gen ist das Coa­ching nicht immer der adäqua­te Weg. Hier ist eher die Media­ti­on, gepaart mit einem Coa­ching, sinnvoll. 

Durch Refle­xi­on und Dia­lo­ge kön­nen Kon­flikt­lö­sun­gen Platz neh­men. Um in der Kul­tur der Orga­ni­sa­ti­on Ein­zug hal­ten zu kön­nen, benö­tigt es eine eige­ne Qua­li­tät und muss gewollt sein. Natür­lich kann man Mit­ar­bei­ter tren­nen oder sich wegen der Kon­flik­te von ihnen tren­nen. Den Kon­flikt so aus der Orga­ni­sa­ti­on neh­men. Aber ist das sinn­voll? Soll­te man die­se igno­rie­ren oder ein­fach aus­sit­zen wol­len? Hier kann man mit Coa­ching vie­les klä­ren und man zeigt, dass es jetzt Unter­neh­mens­kul­tur ist, sol­che The­men kon­struk­tiv anzu­pa­cken. Gleich­zei­tig sichert dies die Nach­hal­tig­keit der jeweils gefun­de­nen Lösung.

Jeder Kon­flikt ist auf sei­nem eige­nen Weg ent­stan­den, hat dadurch sei­ne spe­zi­fi­schen Aus­for­mun­gen und Risi­ken. Akzep­tiert man dies, muss auch der Coach sich inhalt­lich jeweils anders vor­be­rei­ten. Es kom­men bestimm­te Werk­zeu­ge zum Ein­satz. Sie wer­den in jeder Form eines Kon­flik­tes pas­send eingesetzt. 

Eine Strategie muss entwickelt werden

Stra­te­gien müs­sen ent­wi­ckelt wer­den, damit nicht nur der Qua­li­täts­an­spruch sei­tens der Orga­ni­sa­ti­on und nicht zuletzt des Coa­ches gesi­chert ist. Aller­dings, und dies ist eine wich­ti­ge Ein­schrän­kung: Jede Stra­te­gie muss sich der Meta­re­gel unter­ord­nen, bei Bedarf nicht zur Anwen­dung kom­men zu müs­sen. Ein gewis­ses Maß an Fle­xi­bi­li­tät muss daher ein­ge­baut sein. Um allen Betei­lig­ten den Raum für Erfolg zu geben. Kon­flikt­lö­sun­gen brau­chen Strategien